战略解码与目标绩效管理——战略落地的逻辑与工具（2天或2阶4天）

战略解码与目标绩效管理

——战略落地的逻辑与工具

指导老师：贾萌（Monna Jia）

19050353060训练对象

中高层管理者、核心骨干员工、人力资源管理专业人员

19050353060训练时间

2天或2阶4天

19050353060训练方式

内容讲解、提问引导、互动交流、主题研讨、视频分析、案例分享、情景模拟、应用训练、作品点评、复盘反思等方式综合运用

19050353060训练目标与收益

通过学习与训练，帮助学友：

了解企业战略落地的障碍，以及战略执行与目标绩效管理过程中的误区，理解目标绩效管理循环的逻辑框架及各阶段的角色与责任

理解战略解码会议的内涵及价值，借鉴成功案例思考适合本企业、本组织的战略解码全流程，通过战略解码会议有效实现战略分解，在公司上下实现“同一个愿景、同一个声音”

了解KPI、BSC、PBC、OKR等目标绩效管理模式，理解其核心本质和逻辑要点，选择适合本企业特征的模式

学习目标和指标的思考与推导逻辑，理解基于战略要求、核心职责、功能匹配、关键问题、流程分析、上级指标等推导指标的过程，掌握常见的定量方式和定性方式，了解战略地图的基本概念和逻辑关系

学习绩效合约的基本要素与签订流程，了解在战略执行过程中如何进行绩效跟踪、差异分析与动态调整，思考如何在日常工作中成为员工的成长导师，对员工的绩效提升给予指导和辅导，思考绩效评估环节的痛点问题及对策

了解绩效评估结果与薪酬调整、能力发展、晋升等之间的联动关系，学习从绩效结果反思目标绩效管理体系和组织如何改进，用战略、组织、管理的系统观念来看待与思考企业的目标绩效管理体系

19050353060训练要点

概念共识：目标绩效管理循环

企业战略执行及目标绩效管理的逻辑误区

战略落地的障碍：愿景障碍、管理障碍、激励障碍、资源障碍

管理者视角：双重角色、三方博弈、传递压力

目标绩效管理循环：逻辑框架、角色与职责

战略解码会议：将战略解码为行动的群策会

传统战略目标分解过程的弊端

战略解码会议的内涵解读：将战略解码为行动

战略解码会议能解决什么问题

战略解码会议的价值与收获：同一个愿景、同一个声音

战略解码会议的逻辑框架与工作流程

案例分享：某公司战略解码的流程与产出

拟定适合本企业的战略解码全流程

现场演练与点评改进

目标绩效管理模式：目标绩效管理的逻辑与模型

KPI模式的基本逻辑与示例

BSC模式的基本逻辑与示例

PBC模式的基本逻辑与示例

OKR模式的基本逻辑与示例

目标绩效管理模式的比较分析

选择适合本企业的目标绩效管理模式

现场演练与点评改进

指标推导的逻辑：从战略目标到绩效指标

定指标就是定方向，方向错了就都错了

定指标的视角、目的、导向、博弈

基于战略要求推导指标

基于核心职责推导指标

基于功能匹配推导指标

基于关键问题推导指标

基于流程分析推导指标

基于上级指标推导指标

目标值与SMART原则

常用的定量与定性评分方式

指标权重与考核频率

信息来源与评估主体

文字描述与总体检验

战略地图的逻辑框架概览

现场演练与点评改进

绩效合约：从口头承诺到规范契约

绩效合约的意义与价值

绩效合约的形式与基本要素

绩效合约的签订流程

现场演练与点评改进

绩效跟踪：计划执行与指标调整

行动计划的基本要素

计划执行、差异分析和调整改进

绩效改进计划：PIP模型

目标与指标的动态调整

绩效辅导：做员工成长的导师

员工为什么绩效不高

管理者自我反思照镜子

如何运用教练技术激发员工潜能

如何在日常工作中有效带训与辅导

如何在员工绩效不佳时开展改进面谈：GROW模型

现场演练与点评改进

绩效评估：用好双刃剑

绩效管理是把双刃剑

绩效评估机制的头疼问题

排序的问题

评估结果等级精细度的问题

强制分布的问题

连带责任的问题

否决项的问题

末位淘汰的问题

绩效评估时的心态陷阱与规避

结果应用：实现全面联动

绩效结果与薪酬调整、能力发展、晋升等之间的联动关系

从绩效结果反思目标绩效管理体系的改进

从绩效结果反思组织的改进

反思改进：总结回顾与改进计划

课程内容回顾与逻辑梳理

问题交流与答疑互动

自我反思与改进计划