情境领导与高绩效团队建设

《情境领导与高绩效团队建设》

【课程目录大纲】

模块一 影响团队：领导力与非权力影响力

管理的八个悖论

管理者的角色定位

要解决的问题一：上级要什么——如何从上级的角度看待管理岗位

要解决的问题二：下级要什么——如何从下级的角度看待管理岗位

盖洛普路径：管理者在价值链中的定位

测评问卷：员工敬业度与工作环境测量

激发团队动能的12个问题

员工敬业阶梯

中层管理者在企业中的角色定位

侧重“人性”还是“理性”？

做“好人”还是“坏人”？

处理哪些360°人际关系？

如何定义承上启下的管理通道？

如何处理与上级的关系：符合上级期待+赢得上级信任？

管理的三个维度：制度流程+技术手段+文化宣导

管理要追求人与事的平衡

警察VS教练：从传统的警察式行政管理到现代的教练式共鸣管理

确立领导者地位

构建上级的领导力

领导和管理的区别

影响力：职位权力与非职位权力

愿意追随的领导者20项品质

最重要的四种领导力品质

关于领导力的三个重要结论

识别下属的追随预期

增加3项正向价值

减少3项负向损失

模拟练习：识别下属的追随预期

测评诊断：领导力的七种来源

从单向关系，到双向交流

为什么上级越严厉下属越听不进去

与下属统一认知：认知梳理四象限

模块二 领导艺术：因人而异的高效情境领导

了解下属成熟度

基于工作意愿和工作能力的员工发展阶段划分：

D1阶段员工需求解析

D2阶段员工需求解析

D3阶段员工需求解析

D4阶段员工需求解析

管理者管理工作的两种行为：指导/支持行为

S1领导风格解析

S2领导风格解析

S3领导风格解析

S4领导风格解析

情景领导力TP测评与应用：四种不同的领导方式—指令、教练、支持与授权

掌握下属的成熟度（准备度），运用不同的管理方式

情景领导：根据不同的人、不同的性格、不同的事，采用不同的沟通方式与领导方式

员工状态的发展与衰退：八阶段

员工不同发展阶段的针对性领导策略

既不要督导过度，也不要督导不足

案例练习：20个情境案例下的最优应对方式

团队不同发展阶段的不同领导方式及情景应用

如何以人为本、用人所长：既不要领导过度，也不要领导不足

引领团队：掌握下属行为特质

选拔人才3S模型

四种典型行为风格：PDP

四种风格分别具有哪些优势与劣势，如何改进提高

四种风格分别最容易犯的错误是什么，如何有效避免

如何与四种不同风格员工更好的沟通？

如何向四种不同风格的员工布置任务？

与四种不同风格员工沟通时切忌做的事分别是什么？

团队画布：团队成员的优化

团队的组合与配合

四种管理者行为风格的优劣势分析

团队性格与管理者性格

扬长避短、平衡搭配

调整行为（管理）风格

知己知彼：不同风格的管理者在不同员工眼中的评价

模块三：打造合力 凝聚人心

打造高绩效团队

从管理个体，到领导团队

稳定局面四步骤

支持者、中立者、反对者

高绩效团队的五个特征

缺少信任、惧怕冲突、缺乏承诺、逃避责任、忽视结果

团队成员的彼此信任

缺乏信任的团队表现

建立信任的常见方法

敢于承诺的团队习惯

缺乏承诺、无法达成一致的团队表现及原因

有效达成一致的基本方法

培养团队的责任心

领导者如何培养员工的责任心：4+1

团队成员五分法

开除员工：团队破坏者的典型特征

激发团队动能

从单点牵引，到多核驱动

团队发展四阶段：形成期、动荡期、规范期、高效期

不同阶段的团队重点需求与主要问题

不同阶段的团队管理策略

不同阶段下激发团队动能的关键任务

如何持续激发团队动能：动能循环

有效激励团队

物质激励与精神激励

不同人对应的不同激励点

激励动机测评

激励的四个黄金法则：阐述意义、即时激励、个性化激励、言之有物

推动积极工作的循环：

内部驱动与外部驱动

目标-需要-行为

团队激励的49种手段

打击员工积极性的10种常见错误