班组长角色认知与价值定位

班组长角色认知与价值定位



〖课程大纲〗

第一讲 班组长的角色认知与班组价值

1. 〖案例分析〗：小张是个合格的班长吗？

2. 基层管理者的“盲、忙、茫”

• 目标、方向不明

• 工作价值、工作效能不高

• 上上下下的认同度不高

3. 企业为什么要设班组长？

4. 班组长的价值

• 焦点

5. 班组长的角色认知

• 班组长代表的三个立场

6. 班组长在企业应如何定位？

• 高层定方向：引领

• 中层定方案：督促

• 基层定方法：执行

7. 班组长的作用

• 承上启下

• 领导指挥

• 组织落实

• 过程控制

• 培养人才

• 信息反馈

• 关系协调

• 率先垂范

8. 从技术（业务）思维转向管理思维

• 技术骨干转向管理工作的优势

■ 丰富的知识和较强的学习能力

■ 较强的标准、规范意识

■ 长期训练的量化思维模式

■ 注重细节

• 技术工作与管理工作的差异

■ 从管事→管人又管事

■ 接受他人建议→咨询、指导他人

■ 注重细节→注重大局

■ 以个人为主→以团队为主

■ 逻辑思维→价值思维

■ 对事不对人→对事又对人

■ 注重技术、能力→注重人与人之间的关系

9. 班组在企业的价值

• 班组是企业的细胞

• 班组是产品的保证

• 班组是价值的体现

• 班组是管理的基础

10. 班组管理的主要对象

• 人、机、料、法、环、测量

11. 生产管理六大目标

• PQCDMS

12. 班组长的“四大基本技能”

13. 班组长的“四大职责”

14. 班组长的综合素质能力

• 专业能力

• 解决问题的能力

• 组织能力

• 交流的能力

• 倾听的能力

• 激励的能力

• 培养能力

• 概念化能力

15. 什么是管理

• 管理就是“管”人“理”事

• 管“人”：

■ 管内容：思想、意识、价值观、动机、行为、习惯、知识、技能

■ 管的手段：目标、责任、企业文化、制度、培训、检查、绩效考核

◆

管人如同牧羊，企业文化象头羊，引领大众，管理制度象牧羊犬，对付自

由行动的个别队员

◆ 管人就是让“坏人”不能做“坏”事

• 理“事”：

■ 理的内容：4M1E组织、过程控制、结果导向、平衡流畅

■

理的手段：计划、流程、标准、方法、表单、管理工具（5S、目视管理、看板

）

◆ 理事的关键是流程、标准、方法让员工工作可非熟练化

◆ 理事就是让“笨人”不会做“错”事

第二讲 班组建设与班组日常管理

1. 新时期班组的特征

2. 班组建设与班组管理的差异

3. 新时期班组建设的目标

• 作内容指标化

• 工作要求标准化

• 工作步骤程序化

• 工作考核数据化

• 工作管理系统化

4. 班组建设的主要内容

• 班组基础建设

• 班组组织建设

• 班组创新建设

• 班组技能建设

• 班组思想建设

• 班组民主建设

• 班组文化建设

• 班组团队建设

• 班组安全建设

5. 班组生产管理中应实现的九个化

6. 班组管理考核中应关注的八个率

7. 日常管理工作内容

8. 班长的一日管理工作概要

9. 班长每天要问自己的十五个问题

10. 班前、班后工作交接

• 交接班内容

• 交接班程序

11. 班前会

• 班前会的目的和意义

• 班前会的形式

• 班前会的流程和内容

第三讲 员工教导与职业化训练

1. 自然人、社会人与职业人

2. 员工职业化训练

• 何为职业化

• 职业化员工

• 职业能力

3. 员工训练指导的常规方式

• 主管对员工进行岗位训练指导（OJT法）

■ 示范法、讨论法、问答法、角色扮演法、实际练习法

• 离开岗位的集中式培训

■ 讲授法、讨论法、个案研讨法、游戏法、视听教学法

• 员工自我训练

■ 看书、看资料、练习、求教

• 其他训练指导方式

■ 拓展训练、竞赛

4. 教练式训练的OJT方法

• OJT的涵义

• OJT的主要内容

• OJT的实施方法

5. OJT训练的流程

• 掌握需求

• 拟定目标

• 制订计划

• 指导实施

• 成果检讨

• 评估、反馈

6. OJT训练中常见问题分析

• 对新员工指导不力

• 对个别员工指导不充分

• 未全面落实OJT培训计划

• OJT计划制订不合理

• 员工的能力开发不足

7.

OJT训练中应避免使用的不当语

言

• 工作方面

■ 如：你的经验不适合做这个工作吧！你老是做错，很少成功！

• 能力方面

■ 如：你到底会做些什么呀？你真让人失望。

• 态度方面

■ 如：看你做事的样子就不舒服。

• 员工意见方面

■ 如：不行，没意义，没价值。



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