《从战略到执行的最有效工具——行动学习》

《从战略到执行的最有效工具——行动学习》

主讲：时老师 约6-12小时

一、项目背景

如何打通“从战略到执行”的任督二脉？

企业的事情可以很简单地分为两类：做对的事情和将事情做对。前者可称之为战略，

后者就是执行力。高管往往认为战略没错，执行力有问题，而员工则普遍不理解公司的

战略，甚至认为公司的战略就是朝令夕改。

麦肯锡2010年的一项调查表明：超过1/4高管认为自己的企业缺乏连续性制定战略的

流程；几乎所有受访高管都明确表示对战略实施感到失望；只有6%高管认为其企业将战

略转化为日常实施的工作做得极富成效。

很多企业陷入了战略到执行的恶性循环，怎么办？

德鲁克强调，一套行之有效的经营之道应该符合四个要求：第一、关于环境、使命和

核心竞争力的设想必须符合客观现实；第二、关于环境、使命和核心竞争力三方面的设

想必须相互契合；第三、经营之道必须为组织中的所有成员所理解；第四、经营之道必

须得到不断的检验。

用这四条去检验我们从决策到执行的过程，你会发现：

第一、也许我们并没有认真地思考过我们的环境、使命和核心竞争力，未来真如我们

所预期的那样吗？我们的使命和核心竞争力到底是什么？我们只是从内部视角做所谓的

战略分析，我们从来没有从外部视角去分析消费者的心智模式和我们的战略定位。诺基

亚、柯达的案例在告诉我们什么？

第二、我们的环境、使命和核心竞争力匹配吗？也许我们仅仅只是抓住了一个市场机

会而已，未来的竞争中我们有核心优势吗？也许我们需要看到所在产业的全景地图，也

许我们需要画出我们的商业模式画布，这样才能让组织中的每一个人看清楚我们的战略

。

第三、没有人能不打折扣地执行一个自己不完全理解的战略，尤其在现在这个员工自

主意识越来越强大的时代，我们有一套清晰的流程让全体员工参与组织从战略到执行的

过程吗？也许我们需要学习GE“群策群力（work out）”的行动学习技术。

第四、商业可以说就是“在战争中学习战争”，过程中的跟进学习反思极其重要，AAR

(After Action

Review)就是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法，其关键因素包括“结构化、有目

地的对谈；打破层级的藩篱；能迅速反映至行动中；将学习的成果记录下来等”。我们做

到了吗？联想将AAR称为“复盘”，柳传志说：“学习能力是什么呢？不断地总结，打一次

仗，经常‘复盘’，把怎么打的边界条件都弄清楚，一次次总结后，自然水平越来越高，

这实际上算是智慧，已经超出了聪明的范围。”

有执行力的战略和文化之道需要整个组织的管理层开展真正的深度汇谈和团队学习，

对组织进行毫无保留的X光透视，达成共识并明确战略定位，通过商业模式将其形象化和

清晰化，并通过“群策群力（work

out）”行动学习流程凝聚共识制订出可执行的工作计划，学习复盘技术以最终达成结果

。这就是“从战略到执行”行动学习工作坊，也是联想等优秀企业的成功模式。

2. 什么是行动学习？

行动学习法产生于欧洲，英国瑞文斯（Reg

Revans）教授是其重要创始人。行动学习是一组人在学习中同步解决组织实际存在问题

的过程和方法。在行动学习课程中，每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问

题，他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下，组成学习的团队，群策群力，互

相支持，分享知识与经验，在较长的一段时间内，背靠学习团队，解决这些棘手的难题

。通过实践，这种方法获得了成功，并被称为行动学习法。行动学习不仅关注参与者成

长以及整个组织的进步，还关注行动方案对组织问题的解决。参与者将“学问思辨行”的

模式运用于组织关键会议中，能促进团队共识、绩效提升、战略落地、组织变革与发展

。

• 我们都是行动学习的粉丝：

通用电器向全世界宣布行动学习是GE改变成‘全球思想、快速转变组织’的主要策略。‘群

策群力’促动技术帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注

意、领导者更多地是促动员工而不是控制员工的文化。

——GE CEO 杰克 韦尔奇

我特别赞赏欣赏式探询这一促动方法，并感谢你们将其引入联合国。如果没有这一方法

，将很难（甚至不可能）使如此众多的企业、社群和政府领导人建设性参与到联合国的

运作中来。

——联合国前秘书长科菲·安南

世界咖啡式深度汇谈（促动技术）是目前为止遇到的对于我们所有人来说进入集体创造

最可靠的方法。

——管理大师、学习型组织理论创始人彼得·圣吉

世界咖啡式深度汇谈提供了能将分析转变为深刻变革的工具和将天才人物紧密相连的结

构。

——管理大师彼得·德鲁克

对每个公司而言，不管它的规模有多大，都会不知不觉地积聚起“问题库存”，它会扼杀

生产力，动摇公司的根基。“群策群力”负责把这些问题清除干净，而且使每个人都关注

并积极迎合顾客的需求。如果您想使公司保持生机和活力，请让“群策群力”成为公司DN

A的一部分。

——波音公司首席执行官麦克内尼

行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对

于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。

——华润集团董事长陈新华





• 行动学习项目现场：

三、项目目标



•

该项目将培养企业管理人员掌握行动学习各项流程与工具方法，掌握作为促动师所要具

备的核心关键能力，将有效的提升企业战略规划与执行力、问题分析与解决能力、高

效会议能力、企业文化导入与员工管理向心力。





•

由于参与者思维倾向的不同、知识面不同、所负责的公司/部门不同，利益不同，因此传

统培训模式无法获得有效的创新思路，而行动学习工作坊的流程是科学与艺术的结合

，通过高级头脑风暴技术实现心智融合，获得有效成果。





•

行动学习之所以有效，是因为该技术整合了管理学、教育学、伦理学、心理学、团队动

力学、生物和生命科学、社会学、开放系统和工程、人类学、政治学、欣赏式探询等

12种学科和理论，成为问题分析与解决的最有力工具。





•

让每个参与者能够充分贡献自己的专业及智慧，避免战略规划和执行过程中出现不切实

际的空想及空谈。





•

组织外部及内部的智慧将形成互补，让卓越远见成为有效战略规划，并形成企业的动态

知识库。





• 通过群策群力达成共识和形成计划，全员执行实现的可能性较高。



• 行动学习技术的导入，将最有效的提升企业：

















































四、培训形式：工作坊+行动学习工具学习



通过促动师（facilitator）的促动，借助群策群力促动技术，使每个人在学习活动

中的充分参与，团队成员共同交流，结合工作中需要面对的问题或者困惑，促动个人内

在的动力与参与者共同的智慧，激发个人自动自发，积极行动的意愿，获得创造性的解

决方案并积极在工作中实践。旨在从学习环境的改善、学习方法的转变来影响员工的学

习，提高员工的领导力，以促进整个组织流程、产品、服务的创新和发展。

• 行动学习工具导入：

|破冰 |团队愿景 |深度汇谈 |

|团队共创 |获得承诺 |开放空间 |

|SWOT分析 |世界咖啡 |行动计划 |

|六项思考帽 |城镇会议 |复盘工具 |



五、项目目标



1.

帮助管理者理解公司的战略目标，构筑共同的团队愿景，达到团队融合的目的，建立

真正的学习型组织。

2.

可赋予每个人强大的创造力，即便您认为自己是一个没有创意、缺乏创造力的人，赋

予员工创新的思维工具让其提出、评价、改进意见，加速创新过程。

3. 因应资源配置安排行动小组，对组织的战略目标进行分解。

4. 基于能力和绩效提升而设计创新的、可执行的行动计划。

5. 学习群策群力、开放空间等国际领先的行动学习和领导力发展技术。

6. 学员对象：支行长，中高管理层

六、项目内容

第一部分、前期调研

调研： 1、确认本次培训目标、评估指标和周期及其他有关本项目的要求

2、了解部分学员的能力水平和工作中可能遇到的困难

3、支行各部门绩效分解及前期沟通

第二部分、行动学习工作坊流程安排

行动学习工作坊流程与规则

• 支行行长发言，陈述此次工作坊培训目标

• 行动学习工作坊简介

• 行动学习工作坊在500强企业中的应用及成效

• “群策群力”行动学习工作坊流程

• “群策群力”行动学习工作坊基本步骤及规则

群策群力工作坊第一步: 团队愿景

• 聚焦于2015年的组织目标，如果实现了，我们会看到什么景象

• 支行绩效指标达成后的愿景描绘，庆功会

群策群力工作坊第二步: SWOT分析

• 行业趋势对流程、产品以及服务创新的影响-系统思考，竞争优势

• 我们共同关注的创新因素