《MTP中层管理能力提升训练》

MTP中层管理能力提升训练

【课程背景】

数字化时代，企业外部环境变化加剧。对经营者来说，今后的展望经常难以预测，而

持续达成企业经营目标，不断适应新变化应对新挑战将是企业面临的永恒课题。面对以

上课题，成败的关键变量是“人”。未来人在企业中的组织形式也将由相对稳定的“科层制

”向更具灵活性与应变性的“柔性组织”演化，作为“腰部力量”的中层管理者在柔性组织中

的重要性日益凸显。

中层是企业的“中坚力量”，他们需“上承战略、理解意图，下接执行、提供结果”。企

业经营的成败可谓：成也中层、败也中层！中层干部的能力素养，直接决定企业的管理

能力和竞争力！

然而许多企业，中层干部都是从一线作战部队中“火速提拔”起来的，并未经过系统性

培养。他们做起管理来“只知其然不知其所以然”，多数中层管理者会成为“战略落地的障

碍，一线市场信息上达的阻滞，基层员工成长缓慢的羁绊”。

中层不胜任经常呈现如下问题：

1. 企业的战略规划不能落地，下达命令执行总是打折，领导总觉得力不从心；

2. 中层干部常常“工作没方向、执行没力量、思考没立场”；

3.

企业健康发展，需要一批“多谋善断、团结协作、战必胜、攻必取”的正规军，而我们的

中层多是“拔于卒伍”的游击队。

毛泽东曾言：“正确的路线确定之后，干部就是成败的决定因素”。

要解决上述问题，中层干部需具备：“承战略、谋策略、定目标、带队伍、抓执行、出

业绩、播文化”的意识和能力！

MTP(Management Training

Program)又称为管理能力训练课程，在二次世界大战后，美国为有效提高企业管理水平

，在1950年研发的一套培训体系，历经11次改版，成为当今世界经典管理培训之一。目

前全球已有数百万管理者接受了MTP的洗礼，该体系对欧美、日经济的飞速发展有着不可

估量的推动作用。1990年末，MTP由日本及台湾引进大陆，并且该培训课程逐渐由外企向

民营、国有企业发展。

“训战结合”是MTP最大的特点，课程主线采用小组研讨法，将大量管理理论、模型、

工具与典型案例及工作中高频次出现的典型场景相结合。MTP强调对所有管理问题，均应

抱着“从预防角度出发”的意识，去发现并着手解决问题。最大程度上引导管理者为实现

组织目标而自觉采取行动。



【课程模型】

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【课程收益】



• 认知管理者应具备的正确观念、心态、角色定位，明确提升方向；



• 掌握计划、组织、领导、控制、协调五大管理职能逻辑及关键要务，达成绩效；



• 掌握培养和启发员工的流程、工具和方法，快速培养员工；



•

掌握通过高效沟通、有效激励、教练辅导、尊重人性等建立信赖关系的方法，凝聚人心

；



• 培养良好团队文化和协作默契，打造高绩效团队；



• 认知领导与管理的区别、以及如何发展领导能力，学习从管理迈向领导；



• 课后每位学员产出一份针对性的个人发展计划（IDP）

【授课时间】 2-3天，6小时/天

【授课对象】 新晋管理者，中高层管理者

【课程逻辑】







【课程大纲】

导论：数字时代，企业对管理者的关键诉求

一、中层经理作为企业经营者替身，多变环境下面临的新挑战

二、企业多数中层管理者现状分析

三、管理者管理成效不佳原因分析

1．管理者转型失败案例（案例解析）

2．管理者角色认知错位6表现

劳动模范，亲力亲为

自由人士，专注技术

民意代表，专做邮差

权威专家，指点江山

领主官僚，只手遮天

好好先生、无为而治

四、管理能力发展的6个阶段（模型解析）



第一讲：管理者角色认知

看图思考：你看到了什么？

思考：什么是角色认知？

管理者的三种角色：承上启下、承前启后、承点启面

一、承上启下

1. 承上：完成上级目标、贯彻上司指令、辅佐上司工作

1.1 完成上级目标的五个思维方法

1.2 贯彻上司指令的四个招数

总经理的接待任务（案例解析）

1.3 辅佐上司工作的七个好经验

2. 启下：达成团队目标、整合团队资源、帮助员工成长

2.1 临时工作任务（案例研讨）

2.2 员工期待的管理者素描VS管理者欣赏的员工素描（课堂AB讨论）

2.3 从马斯洛需求层次看员工对管理者的期待（模型解析）

二、承前启后

1. 承前：部门内的沟通协调

1.1 看谁快？分组进行，速度最快小组获胜（体验游戏）

1.2 团队中该如何沟通、协作？（学员研讨）

2. 启后：跨部门沟通与协作

2.1 问题发生以后（案例解析）

2.2 跨部门沟通协作的三个方法与五个思维

三、承点启面：目标至上，顾全大局

1. 公司、部门、个人目标承接与结合

2. 个人职责业务、部门关键要务、公司经营战略承接与结合

3. 上层组织“执行点”与下层组织“筹划点”冲突时，二者如何取舍（课堂AB讨论）



四、三承接重要保障——沟通



1. 沟通的障碍（提问互动）



2. 管理者必须建立的沟通管道，沟通是解决一切管理问题的必要手段



1. 向下沟通的7个步骤



2. 向上沟通的8个原则



3. 平行沟通的9个要诀



2.4 沟通六要六不要



3. 善用沟通、思维模型，召开高效会议

五、管理者角色定位：1234

1. 中层管理者定位与认知：中坚=中间=中“艰”？

2. 管理者的自我定位——1234

2.1 一个中心

2.2 两个重点：理人+管事

2.3 三个对象

3.4 四把金钥匙

管理业务、管理团队、管理自我、管理他人



复盘对标+改进计划：管理者转型时的不足及应对策略



第二讲：管理的关键要务——确保组织绩效达成

一、上承战略、下接执行

1. 基于公司年度经营目标达成的价值创造

1.1 “战略-经营-达成策略-目标”价值承接路径图（模型解析）

1.2

基于集团、城市公司年度战略，确定某项目公司年度关键目标与价值贡献（案例研讨）



二、目标与计划管理

1. 目标制定五导向、五原则

2. 目标分解二维度与三观照

3. KPI绩效指标来源（BSC）与制定原则（7个，2向，K3T2）

3.1 某地产公司 （公司-项目-岗位三级）绩效目标分解示范（案例解析）

3.2 辨识真假SMART目标（课堂演练）

4. 计划是围绕目标不断匹配资源和行动的过程

5. 计划如何保障目标高效达成

三、任务分配与控制

1. 目标管理过程中的责任锁定和责任转移预防

2. 基于目标和任务的员工绩效准备度判断

3. 基于员工绩效准备度，针对性给予绩效辅导

不同绩效准备度员工的沟通辅导示例（案例解析）

4. 柳传志工作环（PDF）有效控制目标达成（模型解析）

5. 善用复盘

6. 目标推进中的合理授权

合理授权7要素（模型解析）

四、有效执行

1. 蜀鄙二僧启示录（案例解析）

2. 计划=结果？个人执行力评分 （提问互动）

3. 执行力诊断“六问法”

3.1 有没有——合适的人和资源匹配？

3.2 懂不懂——相关专业知识和执行标准？

回顾小时候有无被火烫和电击的经历？（情境引导）

3.3 会不会——相关专业技能？

5. 愿不愿——员工有无执行意愿？

3.5 查不查？

3.6 奖不奖？

4. 时间管理

4.1李明应用四象限时间管理法的四步 （案例解析）

第一步、改造你的任务清单(李明的原任务清单）

第二步、把工作任务放入四个象限

第三步、应用“猴子法则”走出第三象限

第四步、进行第二象限工作

4.2 第二象限事务的目标分解与任务描述

5. 塑造高效执行的团队文化

五、工作协调

1. 工作协调的对象与内容

2. 工作协调6步骤（模型解析）

娄经理的协调对策（案例解析）

复盘对标+改进计划：管理中控制不当的领域？基于管理流程4个基本领域制定个人改进

计划



第三讲：组织绩效达成重要保障——打造高效团队

组织绩效的稳定达成，不能依赖某一个能人或某些能人，亦不能依赖管理者个人。需要

打造一个优势互补、团结协作、高效通畅的团队来保障，毕竟没有完美个人，只有完美

团队。

一、团队绩效不良原因分析

1. 人在一起不是团队，心在一起才是团队(案例分析)

2. 企业中常见破坏团队的行为（互动讨论）

3. 团队协作五重障碍（模型解析）

二、了解高绩效团队中的九大角色

1. 了解团队角色及优劣势（贝尔宾团队测评）

2. 用人所长，发挥团队力量（课堂演练）

3. 团队合作提升绩效6要素（模型解析）

4. 戏说西游，解析团队优势互补（案例解析）

三、不同发展阶段团队的管理要务

1. 团队成立期

1.1 主题：融入

1.2 要务：彼此认识

勾勒愿景、确定目标、明确规则、达成共识

将团队成立期六项关键事项进行排序（讨论演练）

卡特教练的团队启动会优势与不足分析（视频解析）

2. 团队动荡期

1.1 主题：解决冲突

1.2 要务：安抚人心，员工参与

1.3 团队冲突（含部门间）的处理流程与方法

卡特教练处理团队冲突的方法借鉴（视频解析）

龙湖客服中心包总在动荡期的员工关系处理（案例分析）

3. 团队稳定期

1.1 主题：合作

1.2 要务：调整不合理规则，形成团队文化、制度、习惯

从万科到龙湖看制度化建设的重要性（案例分析）

4. 团队高产期

1.1 主题：成绩

1.2 要务：庆祝成功，主动变革或挑战更高目标

卡特教练的高产期状态（视频解析）

复盘对标+改进计划：诊断目前团队所处阶段，制定团队建设发展计划



第四讲：高绩效团队稳健产出保障——下属的培养、发展与激励

一、下属培养、发展与激励从了解开始

1. 个人行为风格测评，了解并解读下属行为风格及认知遮蔽（DISC测评与演练）

2. 不同行为风格下属工作分配、培养、激励“事半功倍”的方法策略

3. 房地产行业岗位个人行为风格倾向对照表

二、下属培养与发展

1. 培养下属的困难与挑战（互动讨论）

2.下属辅导内容的3层次及辅导者的9项能力（模型解析）

3. 基于OJT的辅导方式训练（OJT辅导矩阵）

4. 阿里员工辅导“16字方针”及日企管理者“工作安排五步法”

5. 员工绩效辅导的“GROW”模型

基于“GROW”模型的绩效辅导提问范例（案例解析）

6. 基于实际难题的现场教练辅导（问题分析5步法、5R模型、3F模型）（案例解析）

7. 《中国轨道》（视频解析）

三、下属激励

1. 激励的意义与误区——为什么许多管理者不会激励

什么在激励着你努力工作（引导换位思考）（互动研讨）

2. 基于马斯洛需求五层次，全面认识员工激励（模型解析）

3. 员工心理未得到满足的表现及如何激发员工心理激励要素（模型解析）

4. 激发下属热情的二十种非经济手段

5. 善用绩效面谈激励员工

6. 下属激励的“三大纪律八项注意”

7. 四种典型下属类型特征

如何有效激励四类不同下属（互动研讨）

复盘对标+改进计划：了解下属能力现状，检视过往下属辅导与激励的不足。结合实际工

作，制定下属个人发展计划（IDP），并制定相关辅导计划



第五讲：由管理迈向领导——打造卓越团队，成就非凡绩效

一、数字化时代，柔性组织呼唤领导力下沉

1. 领导与管理的区别（互动研讨）

2. 什么是领导力

3. 哪些情况需要领导力（案例研讨）



二、领导力是一种影响他人的能力、与个人贡献正相关



1． 由儒家“内圣外王”看管理者个人领导力修炼



2． 领导者个人修炼的12要务



三、情境领导力（模型解析）



1． 情境领导力测评，省察个人领导风格与领导力（测评对标）



2． 以不同领导风格匹配不同绩效准备度员工的领导艺术（互动研讨）



授权式



支持式



教练式



指挥式



3． 团队不同发展阶段的领导之道



四、 管理者五维领导力修炼



构建关系



聚焦目标



觉察现实



整合资源



承担责任



复盘对标+改进计划：过往对领导力、以及不同领导风格认知的不足。结合实际工作，制

定从管理到领导转型的计划。





课程总结+提问答疑

最后说明：

为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！

本方案将在培训前2-

3周与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整为最符合企业实际情况的个性化方案

。

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改进辅导





学习要点



讨论

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情境案例



点评总结



反思

复盘