战略绩效的量化管理(1天)

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主讲：艾博

课 程 纲 要

【课程名称】战略绩效的量化管理

【课程背景】

德鲁克说：“企业管理归根结底就是绩效管理”。绩效管理能力就是企业管理能力，是中层管理者必备的胜任能力。

但是绩效管理在落地实施中却流于形式，比如绩效管理与战略脱钩，绩效计划的指标内容不全，绩效管理成为了绩效考核，员工对绩效管理十分抗拒和反感；管理层对绩效管理敷衍了事，缺少绩效辅导，绩效衡量标准不量化，考核指标不清晰；缺少绩效面谈与沟通改善措施，这些问题使绩效管理难以落地。

绩效管理要实现人才激励和提升组织效率的目标，就要对绩效管理有一个科学的认知，建立健全完善的绩效管理系统，提升管理者的绩效管理能力，才能使绩效管理上接战略，下接人才经营，真正形成PDCA的管理循环，使绩效管理成为管理习惯，真正实现战略管理落地、战略目标实现。

【课程收益】

1、了解绩效管理就是企业管理的思想，树立全新的绩效观念，统一绩效管理的科学认知；

2、了解情理法对绩效管理发展趋势的影响；

3、明确绩效管理过程中的重点工作和角色分工、责权匹配；

4、掌握战略目标分解与行动关键因素决定绩效计划指标的理论和技术；

3、掌握绩效目标分解、量化指标设定、绩效监督机制、绩效面谈与绩效改善工作的实施技巧；

4、掌握绩效辅导的步骤和要点，重塑人才经营策略。

【培训对象】

绩效管理者

【培训用时】0.5天

【授课方式】课前调研+理论讲授+案例分析+学员演练+教练辅导

【课程要求】

分组研讨，按6-8人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；

准备白板纸每个小组至少需要2张，彩色便笺纸每个小组2种颜色；

准备彩色白板笔，每组三种颜色。

【课程大纲】

前言：对于管理的争议

绩效管理是什么？

小组讨论：为什么有人不喜欢绩效？

小组讨论：绩效管理的目的是什么？

案例研讨：干得多错得多扣得多，得到少，骨干流失原因？

绩效管理的问题有多少？

绩效管理失败的原因有哪些？

绩效管理的意义与目的

新时期的绩效管理

绩效是结果、绩效是行动、绩效是素养

绩效管理最重要的是合情、合理还是合法？

绩效管理的系统模型

案例研讨：HR制定的绩效指标业务部门不满意

绩效管理的组织与分工

绩效管理的流程

绩效管理的方法与工具

案例研讨：对着干的业务主管

当前主流绩效管理模式的优劣势分析

案例研讨：绩效考核导致的员工离职

绩效管理的重点和难点：绩效指标与绩效辅导

绩效指标来源于战略目标与经营计划

案例研讨：年终部门绩效都高分，公司绩效却很低，什么原因？

战略经营-组织经营-人才经营的全息关系

KPI与BSC、MBO、OKR的逻辑关系

绩效指标来源于战略经营地图

案例分享：某公司战略经营地图

案例研讨：设备能源部对节能降耗指标的争议？

绩效指标量化的步骤和要点

案例分享：某岗位绩效指标量化标准

管理者的绩效辅导能力提升

案例研讨：绩效管理就是秋后算账

绩效指标的分类：滞后型指标与引领性指标

绩效指标的监控与纠偏

绩效引领性指标的辅导

案例研讨：缺少辅导的目标倒逼机制与人才的野蛮生长

下属能力模型设计步骤与要点

案例分享：某岗位能力模型

基于企业文化驱动的素质模型的原理

绩效面谈的核心能力

案例研讨：一次失败的绩效面谈

国际权威理论：TA人际互动沟通理论

自我状态的分析与调整

四种不同心理地位下的沟通解决方案

沟通的病态特征

解决沟通冲突的价值引领技术

巨眼式沟通：正确表达事实

沟通中教练技术的应用

绩效面谈的氛围营造

绩效改善八法和行动计划

回顾与总结