银行支行长的十大胜任力训练(2天)

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主讲：艾博

课 程 纲 要

【课程名称】银行支行长的十大胜任力训练

【课程背景】

管理是为了提升效率，以有限的资源满足组织无限的需求。

中国企业管理发展起步较晚，科学管理水平较低，管理靠能人和经验，缺乏科学管理系统；管理人才招之不来，来而不久；内部管理人才不足限制企业发展；组织效率低下，内耗严重；管理人才培养周期过长；高层干中层的事，中层干基层的事，角色错位；中层管理者执行力差、责任推诿；企业经营策略断层，基层处于野蛮生长、自生自灭的状态；中层管理者忙于业务救火；中层管理者缺少人才经营；组织人才短缺、人才满意度差、 人才流失严重。

本课程从管理存在的问题切入，从管理理论到实操工具、流程、技术方法，在实战演练中掌握组织设计、组织治理、组织激励、组织发展等模块全面提升胜任力，提升组织效率和团队士气，确保组织目标实现。

【课程收益】

了解中层管理者应当具备的素养与技能模型；

掌握中层管理者的角色使命、职责目标、权限；

掌握岗位职责目标、制度、流程标准的设计能力；

掌握目标、计划、执行、控制等基本管理技能；

掌握为下属设计能力模型与素质模型的能力；

掌握下属能力提升和态度改善的能力；

精通人才激励的技巧与方法；

掌握如何与上司、同事和下属进行有效的沟通；

掌握绩效衡量标准的设计、辅导、反馈改善、激励的能力；

掌握下属培育的工具、方法；

了解文化激励的理论、技术和方法；

【授课对象】银行支行长、储备干部；

【课程时长】18天；

【授课方式】理论+案例研讨+小组讨论+行动学习

【课程要求】

分组研讨，按6-8人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；

准备白板纸每个小组至少需要2张，彩色便笺纸每个小组2种颜色；

准备彩色白板笔，每组三种颜色。

【课程大纲】

能力1：管理理论的认知能力（1天）

问题：

管理是管人还是管事？

无情管理还是有情关怀？

东方管理与西方管理孰优孰劣？

管理到底是干什么？

管理学的历史与诊断

课前秀：企业管理可有标准化？

管理的起源与发展

管理的定义

讨论：无情管理OR有情关怀

古典管理思想介绍

德鲁克的经验管理思想与解决的问题

泰勒的科学管理思想与解决的问题

霍桑的行为管理思想与解决的问题

西蒙的定量管理思想与解决的问题

菲德勒的权变管理理论与解决的问题

巴纳德的系统组织理论与解决的问题

孔茨的过程管理思想与解决的问题

新时期的管理变革

讨论：管人OR管事

案例：皇帝的朝堂管理

企业管理的农业化与工业化

企业的管理水平诊断

企业自动化运营的六个命脉

新时期管理的发展趋势与三大主题

训练：科学管理理论在企业管理中的诊断

成果：《管理诊断》《管理者能力模型》

能力2：管理者的角色认知与职责定位（1天）

问题：

责任推诿、找借口；

任务代替目标；

部门沟通协调难；

执行力差；不主动、不配合；

上传下达失真；

在其位不谋其事；

立场不清、心态不正；

管理者的角色认知

案例：管理者为何责任推诿？

案例：部门沟通为何难上难？

讨论：管理者为何执行力差？

情景：“问题猴子”管理

管理者的角色由来

委托人与代理人

委托人存在的常见问题

代理人存在的常见问题

作为下属的管理者角色问题

作为上司的管理者常见的角色问题

讨论：当“民意”与“上意”冲突时，如何处理？

作为平级的管理者常见的角色问题

各层管理者的错位现象

高层的职业角色

中层的职业角色

基层的职业角色

员工到管理者角色的七大变化

管理者的职责定位

领导与管理的不同认知

讨论分析：做正确的事OR正确地做事？

作为下属的管理者角色澄清

教练辅导：管理者的岗位使命与职责目标、权限澄清

管理的重点与难点

从左脑思维到全脑思维

管理者的常见心态类型

管理者的胜任能力模型与胜任素质模型

成果：《管理者的职责目标清单》

能力3：战略经营能力（2天）

问题：

老板的战略与团队脱节；

中高层谋略不足，战略靠老板；

老板的战略落地难；

战略由下而上制定，而非由上而下；

战略制定拍脑袋，缺乏科学的依据和分析；

战略的认知

战略与情报

外部环境分析工具与技术

行业竞争力分析工具与技术

内部环境分析工具与技术

战略定位定天下

教练辅导：SWOT分析

商业模式的认知

上兵伐谋：商业模式比组织和人才更重要

认识商业模式画布的逻辑

如何进行客户细分的定位

如何挖掘客户痛点并设计价值主张

战略经营地图的逻辑

金字塔原理

教练辅导：梳理战略经营地图与部门经营地图

成果：《**部门经营地图》

能力4：目标与计划管理能力（2天）

问题：

目标设置不量化，理解难成一致；

目标不是来自于战略地图

目标与计划脱节；

计划管理缺少管控；

计划管理缺少分析；

目标管理

案例：目标缺失引发的劳动官司败诉

目标管理的定义

目标管理的意义

目标管理的影响因素

企业目标体系的逻辑

案例：目标与任务的区别

目标分解的方法

制定目标的工具

目标量化技术

目标管理的过程

目标的控制

目标的反馈与修正

教练辅导：根据经营地图关键成功因素设计岗位目标

成果：《目标管理汇编》

计划管理

什么是计划管理

计划管理决定战略落地

PDCA循环的认知

计划的要素和内容

计划的制定过程

PDCA的八个步骤

教练辅导：月度计划制定

成果：《月度计划汇编》

能力5：组织能力（2天）

问题：

组织设计是谁的问题；

制度流程不健全；

能者多劳、多劳多错、多错多罚；

劳动分工随意性大；

工作效率缺少管理

组织的认知与组织设计

案例：忙碌的王经理

组织的认知

组织能力的认知

组织的信息流梳理

组织的产品流梳理

业务流程梳理与再造

劳动分工与岗位劳动定额

岗位“责、权、能“如何决定“利“

如何设计部门组织架构图

教练辅导：梳理部门组织架构

如何对部门职责目标进行分工

如何测算岗位工作的饱和度

岗位职责目标说明书的功能和意义

岗位职责目标说明书的编写规则

训练：岗位职责目标设计

辅导：制作本部门组织架构图及下属岗位职责目标

成果：《下属岗位职责目标》

能力6：沟通能力（2天）

问题：

沟通在管理中的认知

组织中的冲突与矛盾；

沟通的状态与风格；

解决问题的沟通力不足；

与90后的沟通不畅；

沟通能力

案例：沟通决定命运

沟通的认知：管理的70%工作是沟通

沟通的基础：成熟的标志是能管住嘴

小组测评：沟通状态分析

自我状态的分析与调整

小组测试：沟通风格互动分析

演练：不同沟通风格带来的感受

小组测试：四种基本心理地位解析

演练：四种不同心理地位下的沟通解决方案

沟通中的角色陷阱

小组测试：沟通互动中的角色陷阱

演练：描述迫害者、拯救者、受害者

沟通的病态特征

解决沟通冲突的价值引领技术

巨眼式沟通：正确表达事实

精确表达技巧

学会如何聆听

适时发问技巧

处理异议技巧

如何与上司沟通

如何与同事沟通

如何与下属沟通

不同性格的沟通策略

训练：如何与90后沟通

辅导：如何进行对上沟通

成果：《沟通能力诊断报告》

能力7：团队激励能力（2天）

问题：

团队士气不高；

团队人心不稳；

团队人才短缺；

团队凝聚力不足；

团队人才流失

团队激励能力

无领导小组讨论：人才流失的影响及主要原因？

案例：剩女与伯乐

案例：谁是人才

人才的认知：何为人才？

团队的认知

团队的角色配置：长板与短板的互补

案例：地主与佃农

“二八定律“与“牧羊人“

人才激励是中层管理者的主要工作

70、80、90的特质

马斯洛五大需求与人才激励模型

“越快马越加鞭”导致优秀的人被淘汰

DISC人才特质测评

DISC的激励模式

不同岗位人才的激励

解决员工冲突的四个步骤与要点

如何对人才进行愿景激励积分制在人才激励中的应用

教练辅导：设计人才激励地图

成果：《人才激励地图》

能力8：绩效管理能力（2天）

问题：

绩效管理流于形式；

绩效指标与实际脱离；

绩效衡量标准不量化；

绩效面谈与改善缺失；

绩效管理怨声载道；

绩效管理的认知

案例：中国式绩效管理的难题

绩效管理的起源与发展

绩效管理的意义

绩效管理的逻辑框架

绩效管理的流程

绩效管理的分工

绩效管理的主流模式介绍及对比分析

360度评估的应用与样板

德能勤绩廉量表民主测评的应用与样板

强制比例法的应用

目标管理法（MBO）的应用技术要点

关键绩效指标法（KPI）的应用技术要点

平衡计分卡（BSC）的应用技术要点

目标与关键成果法（OKR）的应用技术要点

绩效如何上接战略、下接人才经营

绩效如何决定公平分利

绩效如何将企业文化落地到组织

绩效管理的重点和难点

绩效是结果、行为、思想

绩效计划的指标设计

如何将组织目标分解

绩效计划的目标设计

绩效的衡量标准设计

指标量化思路——没有不能量化的指标

绩效指标量化的维度与方法

建立绩效评估标准的四种模式

如何与下属进行有效的绩效沟通？

如何与下属对绩效计划表达成共识？

绩效辅导的标准作业及流程；

绩效结果的反馈面谈技巧——结构化的绩效面谈

如何促进员工的绩效改善

绩效评估结果的应用

训练：绩效衡量标准训练

教练辅导：绩效计划制定

成果：《绩效计划表汇编》

能力9：培育下属能力（2天）

问题：

管理者不会培育人才；

人才培养周期过长，一周足矣；

人才靠招聘而不是靠培育；

人才的能力缺少标准；

人才的能力无法评估；

能力模型管理

案例：老司机教徒弟

案例：新员工培养周期为何长

能力模型使招聘更精准

能力模型使薪酬更公平

能力模型使培训更有针对性

能力模型使人才培养更快速

能力模型使人才大数据更直观

岗位能力模型建立的技术和标准

对岗位能力模型进行自问和验收管理

岗位能力模型的档案管理与改善

新员工的批量复制管理

新员工“入模子“工程

新员工教导的标准化作业

新员工一周“出模子“的重点和难点

师徒制的仪式感与激励机制

老员工的能力盘点与辅导标准化作业

如何盘点下属能力

一、二、三级培训的流程

学习的重要性

如何为下属建立学习计划

教导老下属的标准化作业

如何评估学习成果

如何激励下属的能力提升

训练：如何教导下属

教练辅导：设计下属岗位的能力模型并对进行评估盘点

成果：《岗位能力模型》、《岗位能力盘点表》

能力10：文化激励能力（2天）

问题：

管理者不会培育人才；

人才培养周期过长，一周足矣；

人才靠招聘而不是靠培育；

人才的能力缺少标准；

人才的能力无法评估；

使命激励方案

无领导小组讨论：你如何看待企业在同行业中的发展

研讨：客户定位与价值主张

行动学习：战略地图梳理

教练辅导：企业使命落地分解为部门使命

教练辅导：部门使命落地分解为岗位使命

教练辅导：岗位使命分解为岗位目标

行动学习：基于使命的部门与岗位责权梳理

成果：《基于使命的部门责权汇编》《基于使命的岗位责权汇编》

基于使命的价值观落地方案

行动学习：用思维导图设计基于使命的价值观地图

教练辅导：设计基于部门价值观的领导力素质模型

行动学习：设计基于价值观的岗位胜任素质模型

成果：《员工行为规范》《基于价值观的胜任素质汇编》《积分制管理》

基于价值观的愿景落地方案

行动学习：设计基于价值观的愿景地图行动学习：设计岗位职业生涯规划

行动学习：设计人才晋升通道

成果：《基于愿景的员工激励方案》

企业文化传播与传承方案

行动学习：设计企业文化传播的图文影音素材

行动学习：设计企业企业文化传播载体

行动学习：设计企业文化传承载体与机制

成果：《企业文化管理系统》