【华为高级经理人的五项修炼】10天版项目

【华为高级经理人的五项修炼】













【一】课程概要

五项修炼

第一部分

第二部分

第三部分

第四部分

第五部分

角色认知

工作管理

人员管理

团队执行力

领导力提升

核心目标

管理者的定位

确保任务完成

提高人员效能

打造团队执行力

提升个人影响力

思维意识

资源意识

效率意识

责任意识

目标意识

目标管理

计划管理

质量意识

风险意识

辅导授权

动机激励

梯队建设

知人善任

理性思维

结果导向

营造氛围

群体决策

沟通协作

执行管控

引领文化

以身作则

共启愿景

挑战现状

方法技能

资源整合

效率提升

情压管理

时间管理

目标分解

进度管控

风险管理

金字塔原理

辅导技巧

授权技巧

激励技巧

团队理论

信任沟通

群策群力

管理冲突

管控结果

战略思维

变革创新

影响他人

工具模版

效率模型

压力工具

时间工具

分解工具

进度工具

风险工具

结构化工具

问题解决工具

辅导工具

授权工具

激励模型

沟通协作工具

行动学习工具

处理冲突工具

结果管控工具

情境领导

创新工具

时间安排

6H/12H

18H

12H

12H

3H/6H

【二】课程大纲

课程内容与时间设置 （合计8/10天，6hrs/天）

篇章与课时

内容大纲

第

一

部

分

角色认知

第一章

管理者角色认知

【3H/6H】

第一节、管理者的角色认知

管理的定义

管理者的三项关键任务

组织需要的三种能力

技术能力、人际能力、概念能力

管理者的三承三启

承上启下、承前启后、承点起面

组织的概念和原则

竞争环境下的对管理者提出新的挑战

系统思考和利益相关者的思想

案例研讨：管理者理念的更新

案例研讨：管人和管事的本质区别

案例研讨：如何带领团队改变在公司中被动的局面？

第二节、从专业到管理的重定位

互联网时代知识型员工的六大特点

互联网时代专业人员与管理人员的六大思维模式区别

互联网时代从专业走向管理五大大关键动作

案例研讨：如何站在更高的层面看待自己的部门定位？

案例研讨：500强公司如何培养骨干员工转型走向管理

案例研讨：技术/业务型管理者的职业发展通道。

案例研讨：其他部门提出各种“不合理”需求，怎么办？

第二章

自我管理

【3H/6H】

第一节：时间管理与效率提升

效率低下的六大原因

为谁工作不清晰

任务没有优先级

工作之前不准备

进度总是往后拖

凡事都要自己做

完成之后不总结

建立时间管理的意识

时间管理的本质

如何记录和分析时间日志？

华为时间管理四大法宝

第二节：自我管理工具练习

华为的韵律法则

GTD工作法的要义

番茄工作法

PDCA工作法

压力测试与管理

ABC情绪管理

案例研讨：如何处理干扰？

案例研讨：如何克服拖延的习惯？

案例研讨：工作流程精简法

案例研讨：制定工作优先级计划表

案例研讨：情绪与压力管理练习

第

二

部

分

工

作

管

理

第三章

目标管理与计划执行

【6H】

第一节：目标管理的意义

企业战略、年度经营目标和部门目标的关系

设计部门目标的四个维度

环境分析与部门策略制定

从目标到计划的分解流程

确保计划有效执行的技巧

第二节：目标管理到计划执行八步法

把握企业战略重点

确定部门/团队目标

做好环境分析

制定部门策略

制定工作项目与进度计划

协调匹配资源

精细执行

总结复盘

案例研讨：项目里程碑的制定

案例研讨：华为某项目计划分解实例

案例研讨：华为某项目控制管理实例

第四章

问题分析与解决

【6H】

第一节：厘清问题

5W2H法明确问题

三类常见问题

原因分析

决策制定

计划制定

第二节：分析问题的五种科学管理工具

第三节：麦肯锡问题解决七步法

界定问题

建立诊断框架（原因分析）

淘汰非关键问题（漏斗法）

制定详细的工作计划

分析评价各备选方案（决策分析）

构建论证，制定行动方案（计划分析）

说故事（有效呈现）

案例研讨：华为某销售问题分析与解决复盘

案例研讨：富士康某生产问题分析与解决复盘

案例研讨：腾讯某研发问题分析与解决复盘

第五章

表达与呈现

【6H】

第一节：口头表达十大结构化框架

变焦框架

收益框架

钟摆框架

三角框架

演绎框架

第二节：书面呈现结构化框架

领导指示“上传下达”结构化

向下级布置工作结构化

向上级请示工作结构化

期间工作汇报结构化

专项工作汇报结构化

汇报负面问题结构化

总结复盘结构化

第三节、商务呈现结构化

商务呈现的三要素：思想、结构、技巧

思考：想比说更重要

切题：商务呈现的目标分析

知彼：商务呈现的受众分析

知己：商务呈现的自我分析

气场：商务呈现的场景分析

风格：商务呈现的风格选择

案例研讨：腾讯某项目汇报实例分享

案例研讨：华为某部门年度工作总结汇报实例分享

案例研讨：华为某客户宣讲实例分享

第

三

部

分

人

员

管

理

第六章

沟通技巧

【6H】

第一节：沟通的概念和过程

沟通的三个要素

沟通的四个层次

沟通的五大核心技术

第二节：向上沟通技巧与实践

向上沟通原则

向上沟通四个场景技巧

第三节：向下沟通技巧与实践

向下沟通原则

向下沟通五个场景技巧

第四节：跨部门沟通协作技巧与实践

跨部门沟通五原则：

改变从牵头人（责任人）开始

找到有发言权的人

让有发言权的人参与决策制定

主动配合对方的工作

前置性沟通

跨部门沟通四步骤

与不同类型同事沟通技巧

第五节：建立高效组织沟通模式

案例研讨：站在上级的角度和视野看待问题

案例研讨：上级临时决定，某经理提出建设性的意见案例分析

案例研讨：华为某跨部门项目经理汇报工作案例

案例研讨：与下属绩效沟通案例分析

案例研讨：如何与刺头员工沟通？

案例研讨：如何与聪明的员工沟通？

案例研讨：互联网时代沟通方式的变化

第

三

部

分

人

员

管

理

第七章

部属培养和授权

【6H】

第一节：员工培养和辅导

什么样的员工需要培养？

培养的形式

OJT（现场作业）即时培训

以师带徒（一对一深入培训）

集中培训

辅导员工的步骤

确定对象

询问工作状况

辅导计划与实施

总结、反馈与激励

辅导下属的关键要点

因材施教的原则

不同层级员工的培育目的与原则

经营层、管理层、执行层

员工能力发展不同阶段的特征：新任、在任、久任、适任

团队活动：谁的OJT最有效？

第二节：员工授权

授权的五个层次

有效授权的六个步骤

对部属授权的原则

如何处理反授权

控制的本质

控制的原则

授权后的五种控制的方法

第三节：员工激励

直接主管在人才激励中的定位

现代企业激励的五个重要理论

团队激励的五大（愿景、领导、制度、文化、员工）系统

物质激励技巧

非物质激励技巧

四种类型员工的激励技巧

案例研讨：OJT（现场培训）五步法

案例研讨：华为后备管理干部培养机制探寻

案例研讨：华为以师带徒制度实例分享

案例研讨：华为某团队绩效辅导实例分享

案例研讨：针对不同类型员工授权工作表单

案例研讨：没钱如何激励员工?

案例研讨：员工的五份工资

案例研讨：为什么成长和发展的机会是对员工最好的激励？

第

四

部

分

打造团队执行力

第八章

团队建设与管理

【12H】

第一节：团队概念

团队管理的五大误区

团队定义

互联网时代高绩效团队的八大

团队建设的四个阶段

第二节：团队不同发展阶段管理实践

团队建设第一阶段——成立期

团队成立期的特征

确定团队规模

树立共同目标

团队成立期的领导风格

团队建设第二阶段——动荡期

团队动荡期的特征

团队冲突与化解

托马斯—基尔曼冲突模型分析

产生冲突的五大原因

冲突化解五大策略

团队动荡期的领导风格

团队建设的第三阶段——稳定期

团队稳定期的特征

建立团队规范和流程

建立跨部门团队

团队稳定期的领导风格

团队建设的第四阶段——高产期

团队高产期的特征

变革管理

团队高产期的领导风格

第三节：团队行动学习实践技巧

团队共创

六顶思考帽

群策群力

团队复盘

世界咖啡

现场活动：带领团队完成目标

案例研讨：华为新业务团队组建案例探讨

案例研讨：华为技术部和销售部之间的冲突该如何处理？

案例研讨：华为基本法、海尔员工行为规范分享

案例研讨：腾讯某新业务部门团队共创实现目标分享

案例研讨：跨部门团队如何考核？

第

五

部

分

领

导

力

提

升

第九章

互联网时代领导力提

【3H/6H】

第一节：新领导力概念：

新经济和竞争环境下的对管理者提出新的挑战

领导与管理的区别

系统思考和利益相关者的思想

个人影响力、团队影响力的营造

第二节：领导力提升

情境领导的思想

六种领导风格的测试和实践

竞争环境下管理能力提升的五个关键密码

案例研讨：竞争环境下对管理者提出哪些新的挑战，带来哪些新的机遇？

案例研讨：技术员出生的马化腾的领导力体现在哪些方面?