《向华为学习：优秀中基层管理者孵化营》

向华为学习：优秀中基层管理者孵化营培训对象：中基层管理者：部门经理、部门主管、业务主管、项目经理、产品经理等。

进入中基层干部后备队（资源池）的技术专才和业务骨干等。

课程目的：

学习并理解中基层管理者的角色定位与主要职责。 学习优秀管理者的DNA，明确未来努力的方向。 学习掌握中基层管理者的通用素质能力模型。 理解并掌握中基层管理者领导力的修炼方法。 掌握执行管理工具，提升基层执行力。 学习并掌握因人因事因时实施不同管理风格的方法。 学习掌握团队管理和绩效管理的思路和方法。 掌握运用工具调查并改善组织氛围的方法。

课程背景：

研发三大核心人才训练营（研发中基层管理者孵化营、研发项目经理速成营、产品经理特训营）系列课程是讲师在华为任职十年（2003年-2013年）间从工程师、项目经理到金牌PDT开发代表和产品经理的真实写照。为了让本系列课程所涉及的内容更充实、更接地气、更具有可复制性，讲师历时2年多，与十多位华为在职或离职的优秀研发主管、项目经理和产品经理等新老同事通过面谈、微信互动、小型研讨活动等多种形式进行交流、探讨和验证。并提炼出他们之所以能够在团队管理、项目管理和产品管理领域取得骄人成绩的关键DNA，呈现给当下正在努力学习和模仿华为的国内企业及经理们：

本课程聚焦研发中基层管理者的培养，如果下列几个问题中有2个以上能戳中您的痛处，您就有必要来听听讲师给您开出的“药方”：

昨天还是一起在基层岗位上奋斗的“铁哥们”，今天您有幸被选拔为一名管理者，对于成为您下级的“铁哥们”，您是否感觉他们正在“想方设法”与您保持距离，甚至“故意”给你难堪？

您曾经是一名“冷血杀手级”研发能手，因技术能力强，承担了基层“班组长“的管理职责，随着公司规模的扩大，您顺理成章地”被“成为一名中层职能经理，您的下属既有基层员工，也有基层主管，您该采取何种管理方式对他们“区别对待”？

作为管理者，由原来的基层建议者，变身为部分业务的决策者，您在做业务决策时是否总是感觉“顾此失彼”，不知该如何采纳下属的建议和意见？

做为一名基层员工，凭着自己的技术能力，冲锋陷阵，但作为一名管理者，您该如何“运筹帷幄”？如何从“技术专才”转身为“业务将才”？

作为刚刚晋升上来的“年轻中层”，您该如何与其它同级的“老字辈”一起共事？在跨部门合作中，如何平衡兄弟部门的利益？

中基层管理者在很大程度上决定了公司战略执行的效率和质量，决定了基层团队的组织氛围和执行力，甚至影响着基层员工的去留。企业和新任管理者本人都在急切地想从“名义”上的管理者尽快转变为合格的管理者，继而再蜕变为优秀的职业经理人，而实际结果却是大多数新任管理者迷失在“忙、盲、茫”的漩涡中不得自拔。

本课程以华为优秀管理者的四环DNA模型为标杆，帮助新任管理者拨开“云雾”，明确未来努力的方向：

课程并进一步地传授了新任管理者要蜕变为优秀管理者所需要“悟的道”与“修的术”，如管理者“管人、理事、正己“所必须的领导力、执行力和自我批判力，以及为营造高绩效团队氛围所需要掌握的两把“刷子”：团队建设和绩效管理，帮助管理者先解决“忙”的问题，再思考如何从“盲”和“茫”中脱困。

课程将分享讲师在华为十多年的管理经验和切身体会，以清晰的管理者成长“画像”和新颖的视角，结合自身的成长经历和大量的培训及咨询案例，助推新任管理者快速成长。

培训收益

学习并理解中基层管理者的角色定位与主要职责。

学习优秀管理者的DNA，明确未来努力的方向。

学习掌握中基层管理者的通用素质能力模型。

理解并掌握中基层管理者领导力的修炼方法。

掌握执行管理工具，提升基层执行力。

学习并掌握因人因事因时实施不同管理风格的方法。

学习掌握团队管理和绩效管理的思路和方法。

掌握运用工具调查并改善组织氛围的方法。

课程大纲：

第一部分 中基层管理者的角色定位与认知

讲师观点：“眼界决定境界，定位决定地位”，管理者的首要任务是充分认识“现在的自己”，明确“未来想要的自己”，找准自己的定位，在公司的平台上，依照公司对管理者的使命与要求，“舞”出属于自己的“精彩”。

课堂调研：研发中基层管理者的管理现状调查

当前中基层管理者的普遍现状：忙、盲、茫

中基层管理者困境案例分享

研发中基层管理的角色定位

角色是什么？

课堂讨论：企业中基层管理者的各种角色

华为对管理者的角色定位

担负起公司文化和价值观的传承

洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长

有清晰的主攻方向，抓主要矛盾

带领团队实现组织目标

全局立场，不断改进端到端的业务流程

加强团队建设，帮助下属成长

常见的管理者角色错位

研发中基层管理者的特点

运用技术手段解决管理问题

“鸵鸟”心态对待人的问题

在开放、妥协与灰度的把握

靠技术权威实施管理

害怕“管理失业”

优秀管理者的DNA

优秀管理者DNA的四环模型

准确的角色定位

出色的素质和能力

因人因事因时而异的管理风格

营造高效研发团队氛围的能力

案例分享：华为干部选择标准示例

第二部分 中基层管理者的三个核心能力

讲师观点：管理者的素质和能力是实施管理活动（计划、组织、领导、控制）的基础，领导力、执行力和自我批判是管理者的三个核心能力，学习华为的“狼狈计划“，培养管理者的狼性领导力，并且通过掌握”猴子管理法“，提升管理者的执行能力。

管理者的三个核心能力

管理者的核心能力之一：领导力

课堂讨论：你是如何理解“领导”的

何为领导力？

史玉柱为什么要“引狼入室，赶走兔子”？

中基层管理者的“领导力”测评

领导力的四个层次

华为狼性领导力的修炼

嗅觉敏锐

团队至上

同进同退

原则第一

自知之明

尊重下属

管理者的核心能力之二：执行力

如何理解执行力？

企业执行力低下的症状

如何提升团队的执行力？

如何提升管理者的执行能力？

明确质量目标

优选责任人

分派任务，锁定责任

授权和监督

结果评价

及时激励

课堂练习：王经理的时间去哪儿了？

管理者的核心能力之三：自我批判

华为的自我批判

管理者的自我管理

管理者的自我学习

课堂练习：自我反思

第三部分 中基层管理者的人力资源管理

讲师观点：管理者是本部门人力资源管理的“首席HR”，管理者需要掌握基本的人力资源管理技能。检验一个管理者的人力资源管理能力，就看这个团队的组织氛围如何，通过华为的Q20可以帮助管理者自检组织氛围并找出短板。

人力资源管理的核心（价值创造、价值评价、价值分配）

人力资源管理体系的四大支柱（4P）

人力资源管理各模块的关系

管理者是本团队的首席HR

人力资源管理的好坏体现在组织氛围上

组织氛围建设误区

组织氛围评估工具Q20

如何营造高效的组织氛围？

四种典型的管理风格

指挥型管理风格

教练型管理风格

支持型管理风格

授权型管理风格

案例研讨：对一个新任部门经理的360度调查

第四部分 中基层管理者的团队建设

讲师观点：乔布斯大约把四分之一的时间用于招募人才，做为各个职能部门的中基层管理者，要自觉地把自己定位为本部门的“首席HR”，倾注足够的心血构建本部门的才梯队。

团队的力量及高绩效团队的特征

团队建设的主要内容（选人、育人、用人、留人

研发三大核心人才（产品经理、项目经理、职能经理）

研发核心人才缺失的主要原因

引不进人才及其主要原因

用不好人才及其主要原因

培养不出人才及其主要原因

留不住人才及其主要原因

管理者如何选对人？

常见的选人误区

案例分享：华为社招集体面试技巧

华为是如何选拔干部的？

管理者如何培育人？

新员工和新干部的导师制

内部学习型组织构建

后备干部培养过程

管理者如何用好人？

品德与作风是干部的资格底线

排兵布阵、人岗匹配是管理者的基本功

用人要疑，疑人也可用

向团队明示你的用人机制

管理者如何留住人？

企业要留住什么样的人才？

人才保留手段

华为内部人才市场是如何运作的？

第五部分 研发团队的绩效管理

讲师观点：研发工作是知识创造性工作，其工作任务和目标难以量化，研发成果的市场表现有相当长时间的滞后性，因此研发绩效管理是企业绩效管理中的难点，对中基层管理者提出了极大的挑战。

什么才是真正的绩效？

绩效管理的目的

绩效管理过程简介

研发绩效管理的特点分析

技术开发与产品开发在绩效管理上的区别

常见的研发绩效管理误区

把绩效考核当成绩效管理，绩效考核成了给HR交差的任务

实施完全量化的指标考核，考核表成了工作内容的罗列

把过程指标当成绩效目标，为了指标，忘了目标

绩效管理只有自上而下的任务安排，没有自下而上的承诺

绩效评价过程成了主管与员工之间的博弈

过于强调绩效结果的区分，实施全员大排序

绩效管理没有过程的辅导，只有“秋后算账”

绩效工资对研发人员的负向激励明显

研发最佳绩效管理方式：KPI+PBC

组织绩效KPI设计

产品战略定位对KPI设计的影响

华为绩效管理与员工激励案例分享

第六部分 中基层管理者的成长之路

讲师观点：中基层管理者的职业发展规划要与公司业务发展需要相匹配，企业也需要为管理者设计好任职通道并提供必要的学习成长环境。

技术型管理者的选拔

华为研发管理者任职通道设计

华为研发管理者成长路径设计

研发管理者的能力模型

中基层管理者的培训与培养方案设计

中基层管理者的自我修炼

管理者修炼的三重境界