《高效沟通与跨部门协同》（2天版）

打通部门墙，协同无障碍

《高效沟通与跨部门协同》

（2天版课程，主讲：吴国华）



【课程背景】

企业发展到一定规模时，往往过于强调部门利益，使得不同部门之间出现扯皮、争功诿

过甚至拆台对抗的局面。这不仅导致公司内部问题不断增加——跨部门项目途径慢、公司

资源优势不能充分发挥、团队士气低落等，也对中层管理者的岗位胜任力提出了质疑。





针对以上难题，本课程以制约跨部门协同的五大心理困境为切入点，辅以部门间协同不

力的常见问题，提出破解部门间协同不畅的具体方法——通过培养协同思维创造双赢机会

，通过清晰界定职责、流程消除职责灰色地带等，还提供了服务协同、指导协同、管控

协同、情感协同四类协同工具以及与协同效果相关的测评工具和改善方法，为实现开发

、高效、无障碍的跨部门协同提供了一套整体解决方案。可以帮助中基层管理者有效去

除部门摩擦和内耗额这个“心病”突破各个部门“只扫自家门前雪”的局限，有效改善部门

和公司整体的运营效率，使中基层管理者工作起来左右逢源、游刃有余，高效完成协同

工作，获得同级的支持，赢得高层的赏识。



本课程结合讲师多年的管理实战经验和丰富的经典案例，以案例教学法为主要形式进行

授课辅导，并可在客户调研的基础上引入客户自身的实际案例进行解刨和分析，让学员

在学习中对企业内部存在的沟通协同问题有更加全面和深刻的认识，并找到解决问题的

途径。因此，本课程是一门实践性非常强的案例辅导课。学习和掌握本课程的内容，建

议配套学习“沟通与协同系列课程”的《NLP高效沟通艺术实战训练》课程

，效果将会更好！



【课程结构】

【课程收益】

•

通过案例分析，帮助学员体会了解部门之间有哪些协同的障碍，以及破解这些障碍的关

键点，明确协同的指导原则。

• 掌握跨部门沟通的白金法则以及这些法则的运用，让跨部门之间的沟通更加顺畅。

•

通过案例分析，帮助学员掌握破解部门间协同不力的具体方法和手段，形成跨部门协同

无障碍的整体解决思路和方案。

• 通过课题案例练习，帮助学员掌握组织协同度的有效工具的实用方法。



【培训特色】干货~~紧贴实战、干货满满； 系统~~结构完整、逻辑清晰；

新颖~~视角独特，一针见血； 生动~~模型解构、案例解析；

有效~~实践检验，解决问题； 实战~~工具练习，即学即用。



【培训对象】中基层管理干部、后备管理干部、组织骨干人员

【培训时间】详讲2天（每天6小时/天）

【培训模式】线下：现场授课——主题讲解+互动教学+案例解析+视频分析+课堂练习+

角色扮演 +团队竞赛+游戏互动+问题解答+作业点评

线上：直播/录播——主题讲解+案例解析+视频分析+问题解答+作业点评



【课程大纲】（2天版详讲）

第一单元 常见的五大协同困境如何破解？

5. 双赢心困境

案例：人力资源部的无奈

分析：代表公司不等于公司代表

6. 投资心困境

案例：销售一部的犹豫

分析：短期利益不等于长期利益

7. 同理心困境

案例：客服部的郁闷

分析：想要不等于需要

4. 责任心困境

案例：公关部的疑惑

分析：恪尽职守不等于画地为牢

5. 大局心困境

案例：销售部的愤怒

分析：部门目标不等于公司目标

第二单元 如何处理好协同的四类关系？

1. 服务协同

➢ 将下一环节作为直接客户

➢ 梳理市场链，明确前后环节

案例：某公司市场链关系图

➢ 谁贴近客户，谁就是指挥棒

案例：华为总裁的人力地图

案例：被忽视的客户需求

2. 指导协同

➢ 有针对性地组织培训

➢ 担任专业指导人

➢ 做好现场支持与指导

➢ 定期会议沟通

3. 管控协同

➢ 制度流程类管控

案例：红袖标的启示

➢ 临时性要求

4. 情感协同

➢ 及时伸出援助之手

➢ 让情感账户存款成为有效存款

练习：判断各种情况属于何种协同



第三单元 跨部门沟通有哪些白金法则？

1、沟通从心开始

➢ 尊重是有效沟通的前提

案例：口头禅

➢ 用真诚的态度获得信任

案例：诚恳的演说

➢ 换位思考，推己及人

案例：用心去感觉对方的心意

➢ 多用“我们”少用“我”

2、言简意赅，一语中的

➢ 浓缩的都是精华

案例：马云的建议

➢ 直截了当更显坦诚

案例：出差

3、让人口服，更让人心服

➢ 先说服自己，再说服他人

案例：租大礼堂

➢ 具体数字最有说服力

案例：数字化的陈述

➢ 多讲小故事，少说大道理

案例：幼鼠向狮子挑战

4、把握分寸，不说出格的话

➢ 职场沟通五大铁律

➢ 说话要留有余地

案例：不及黄泉无相见

➢ 职场沟通黄金句型

5、巧妙提问，做心灵的捕手

➢ 提问让沟通更顺畅

案例：一问巧妙的发问

➢ 精通发问技巧

案例：问了一句不该问的话

6、专注倾听，双向交流

➢ 有时，“听”胜过“说”

故事：三个小金人

➢ 会说话的人听了再说

案例：本店完全听从您的意见

7、多种鲜花，少栽荆棘

➢ 说好话也需要技巧

故事：高帽子

➢ 赞美也要适可而止

案例：没完没了

8、言辞有方，拒绝有道

➢ 学会用第三人之口拒绝对方

➢ 含糊其辞，避免针锋相对

故事：谁是百兽之王？

➢ 别因拒绝而自断后路

9、冷静处事，巧妙化解危机

➢ 耐住性子，才能更好地对待

➢ 主动道歉，融洽双方关系

➢ 巧妙弥补，挽回损失

10、重视非语言沟通的作用

➢ 肢体语言就在身边

➢ 让手势产生魔力

练习：各种手势

➢ 丰富你的脸部表情

➢ 不礼貌的肢体语言

➢ 谨慎解读别人的身体语言



第四单元 如何具备协同思维？

1. 把握真正的需求

➢ 透过需要看需求

案例：销售员的委屈

案例：他们究竟要什么?

案例：某部门的额外需求

➢ 做好客户体验

案例：联想集团组织客户体验的感受

2. 投资情感账户

➢ 情感账户的构成

➢ 多为自己的情感账户充值

案例：无财无七施

➢ 避免在他人情感账户上提款

练习：判断几种行为对情感账户的影响

➢ 盘点情感账户

案例：一对夫妇的抱怨

3. 创造双赢机会

➢ 人际交往的六种思维模式

游戏：红黑游戏与启示

➢ 甄别双赢机会

案例：比尔盖茨的女婿

案例：代理商的需求

案例：双赢的对话



第五单元 如何筑好协同的两大基础？

1. 协调产生的根源：组织的专业化分工

➢ 直接职能制下的组织协同

案例：某公司的组织架构图

➢ 事业部制下的组织协同

➢ 蒙牛乳业的组织结构图

➢ 矩阵制下的组织协同

案例：IBM多维矩阵

2. 协同基础之一：清晰明确的组织职责

案例：叉车的维修谁负责？

➢ 清晰地描述组织职责

➢ 梳理部门职责的三个步骤

➢ 明确部门的宗旨和存在价值

➢ 确定部门的主要职责

➢ 将部门职责分解到岗位职责中

工具：岗位说明书模板

3. 协同基础之二：高效与有效的组织流程

➢ 流程管理的价值

➢ 流程的八种基本要素

➢ 内部流程的优化设计



第六单元 如何做好以客户为导向的内部价值链协同？

案例：客服人员的愤怒

1. 协同的工具：四部实现服务转型

➢ 促进员工的思想转变

➢ 提升员工的服务能力

➢ 组织与流程的再造梳理

➢ 做好服务转型的监控

2. 服务协同的实践：从“段到段”到“端到端”

案例：海尔的“段到段”协同

案例：海尔的“端到端”协同

3. 掌握和运用好情感协同的三大工具

➢ 轮岗

➢ 客户经理负责制

案例：采购总监的烦心事

➢ 跨团队熔炼



第七单元 如何做好集团总部与分子公司的协同？

1、职能系统与业务系统的差异

2、职能系统与业务系统的流程协同

案例：联想集团的流程协同

➢ 案例：预算指导书

3、指导协同的工具运用

案例：陈总的“官司”困扰

➢ 用业绩考核保证矩阵组织有效运作

➢ 用专业发展保证矩阵组织有效运作

➢ 用简报沟通保证矩阵组织有效运作

案例：全员文化培训6月工作简报

4. 管控协同关系的工具运用

➢ 项目管理中的常见问题

➢ 案例：技术部经理的困惑

➢ 项目工作说明书

工具：项目工作说明书模板

➢ 项目管理的结构化思维

工具：加强版的WBS应用模板



第八单元 如何做好组织协调效果的评价与改善？

1. 衡量内部组织协同度的指标

➢ 标准化协调测评

工具：4×4评价体系

➢ 个性化协同度测评

工具：评价分数设计

工具：跳闸系数描述

2. 内部组织协同度测评

➢ 测量阶段

➢ 改善阶段

3. 协同改善会

➢ 改善会的导入

➢ 解读报告

➢ 选择重点问题

➢ 数据还原

➢ 研讨改善行动计划

➢ 签字承诺





结尾：

➢ 课程回顾与总结

➢ 学员课堂表现点评

➢ 学习体验与分享

➢ 团队与个人表现嘉奖



备注：本课程大纲为本课程的基本结构，在此基础上，企业可结合自身情况提出相关需

求，讲师将根据企业需求对实际授课作出适当调整。

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