非人力资源经理的人力资源管理

《非人力资源经理的人力资源管理》大纲



课程背景：

企业在开展人力资源管理管理工作时，时常出现人力资源部门与业务部门冲突，人力资源部门总是抱怨：

为什么业务部门总是不配合我们的工作？

为什么直线经理连面试都会？

为什么直接经理总要管我们要人，却不注重培养人？

为什么直接经理总是不按原则考核激励员工？

……

企业中的直接经理也存在很多疑惑：

人力资源管理工作到底是谁的工作？我帮你填表，你帮我完成业绩吗？

人力资源管理部门是管理部门？是职能部门？还是支持部门？

业务经理为什么要学人力资源管理？就为了配合人力资源部门的工作吗？

术业有专攻，我们有必要再去学习人力资源的专业吗？应该学点什么？

……

出现以上问题，往往是因为不同的部门对人力资源管理的认知存在偏差，导致目标不一致、信息不同频、相互不协同。但是，人力资源工作不到位，将直接导致员工满意度低、人才匹配度差、组织执行力不足等影响企业绩效的诸多问题，因此，正确认识人力资源管理的价值与要点，掌握人力资源管理的方法和技能，是每一位管理者的必修课

课程收益：

通过学习，调整直接经理对人力资源管理的认知

通过学习，提升和强化直线经理的人员发展意识

通过学习，直线经理可以掌握人资管理知识和必备技能

通过学习，直接经理可以提升自己的领导力和团队战斗力

课程对象：部门经理及以上管理人员

课程时间：1－2天

课程讲师：王群祥 管理者角色认知与领导力、执行力与职业化、团队建设与赋能、目标管理、高效沟通及人力资源专业课程培训师

课程纲要：

一、正确认识人力资源管理

1、人力资源管理的战略价值

2、现代人力资源框架与六大模块的逻辑关系

3、管理干部在人力资源管理中的角色

小组讨论：技术主管不称职，是谁的责任？

二、 管理干部如何做好招聘补员

员工增补招聘要坚持三个原则

规划先行原则

编制总控原则

绩效导向原则

招聘员工前要做到三个清楚

岗位职责内容要清楚

岗位胜任素质模型要清楚

企业用人标准和边界要清楚

招聘面试的方法

常用的面试工具有哪些

学会使用面试的STAR法则

关键胜任力的考察方法

案例分析：为什么老是招不到人？

课堂体验：行为事件访谈法

三、 管理干部如何开展部属培育

你为什么是救火队长

员工成长的721法则

不懂培养员工的四种表现

培养员工的三赢结果

培养下属的三类方法

员工业务辅导的三个步骤

激发员工意愿的罗森塔尔效应

启发员工自己承担责任（不替员工背猴子）

如何建立学习型组织

培养人才要思考两个问题，坚持四个原则

打造“传帮带”管理体系

行动学习在团队中的应用

案例分享：阿里的新人引导机制

四、 管理干部如何考评激励下属

企业绩效管理的价值与常见问题

绩效管理与目标管理的关系

绩效管理中的八大乱象

直线经理在绩效管理中需要承担的责任

直线经理是团队绩效的承担者

直线经理是指标与标准制定者

直线经理是下属的绩效伙伴

绩效管理的基本流程和操作方法

各种考评工具的沿革与选择方法

制定指标的SMART原则

制定绩效计划的两个关键（上级支持与下属认同）

绩效指标的评价方法

绩效评价与反馈的技巧

课堂练习：绩效指标分解

五、如何留住核心员工

找出你的三高员工（高能力、高绩效、高影响力）

人才盘点在团队中的应用

设计符合企业文化的赛马机制

让员工自己找到价值和方向

岗位分析是人尽其才的基础

用三定法，帮员工做好职业规划

用职业通道设计，让员工看到“前景”

提升领导力，吸引优秀人才

领导力的盖子法则和吸引力法则

打造相互信任的团队空间

营造相互关爱的组织氛围

历史案例分析：韩信为何弃项羽而投刘邦

六、如何管理组织中的劳动风险

配合人力资源部把好入口关

不仅要找到人，更要找对人

引导员工“入模子”提高企业认同感

运用企业管理制度划好红线

企业管理制度的价值

包庇员工等于给自己挖坑

辞退员工要有理有据，保证合法性

离职征兆出现后要未雨绸缪

辞退员工时直线经理与人力资源部的角色分工

辞退面谈十步法 课程总结