不会说话, 怎么带团队（1-2天）

不会说话, 怎么带团队

曹茜



【课程背景】

对于企业的中层管理者而言，承载着上传下达的使命，表达力的重要性不言而喻。一方

面，不管做什么事，他们都必须先把想法和建议传达给他们的上层领导，而如果他们不

知道高层会议的规则，不清楚自己应当汇报什么，以及如何汇报，分分钟之后，可能会

陷在场的人于焦虑茫然中，甚至会令他们的事业前途和他们负责的项目都变得一团糟。



另一方面，看似微不足道的一个措辞，既有可能让下属干劲十足地主动投入工作，也有

可能令下属陷入沮丧。那么怎么营造一个畅所欲言的氛围给下属，并能有效激励他们，

尤其是在下属出现工作失误的时候，又怎么表达，才能够控制冲突与对立的产生……

可见，一位擅长说话的领导，不仅可以使向上的汇报沟通顺利开展，还可以激发下属的

干劲。



【课程目标】

← 掌握向上汇报的逻辑结构及表达方法

← 快速获得决策者信任

← 了解听者的关注点、兴趣点、需求点、利益点，符合讲话者身份

← 掌握自信、充满活力的汇报风格

← 掌握针对不同场合—询问、鼓励、责备等，管理者沟通交流技术



【课程对象】

需要进行沟通汇报呈现的职场人士



【授课形式】

讲授、实战训练、互动及小组讨论

（其中时间分配：实战讲授占60%，实战训练占20%，互动及小组讨论占20%）



【课程时长】

1-2天（每天6个小时）



【课程大纲】



第一单元 准备有聚焦的汇报主题——分析听众，掌控心理



第一章 听众分析及表达重点确认

← 认识他们的听众：了解决策者对汇报者10大抱怨

← 关于听众的10个关键问题

← 如何收集听众信息

← 10大问题在汇报中的重要体现

← 如何通过三步法确定汇报重点

← 汇报的目的与体现阶段



第二章 汇报的自我心理准备（选讲）

← 建立连接，而不是追求完美

← 控制紧张焦虑的“二维训练法”：

一维：注意力转移（独创克服紧张操，光明网有报道）从怯场到STAGE MIGHT

二维：从怯场到STAGE MIGHT

← 建立良好第一印象的方法



第二单元 设计有说服力的内容----上传逻辑，下达情怀



第一章 汇报表达为什么要用结构性思维

← 结构性思维第一个特征：结论先行

← 结构性思维结构的第二个特征：上下对应

← 结构性思维结构的第三个特征：分类清楚—MECE原则

← 结构性思维结构的第四个特征：顺序逻辑



第二章 汇报表达开场设计——引发听众兴趣（企业实际案例解析）

← 结构设计：开场的三段式结构模型

← 有效介绍、注意力聚焦器、执行报告

← 注意力聚焦器吸引听众的原因

—注意力聚焦器的设计四要素

—注意力聚焦器的四种典型商务模式



第三章 汇报表达主体设计——呈现构思“四步”法（企业实际案例解析）

← 第一步：自上向下四步构建疑问/回答式构架（含SCQA法）

← 第二步：上下层级关系的思想要点组织方法：演绎和归纳推理方法

← 第三步：分组内思想要点组织方法：逻辑顺序方法的应用

← 第四步：思想要点的表达形式：行动性和描述性两种方法的合理使用

← 第五步：美化提炼：同字压缩、同音替代、同性相连（可选）



第四章 汇报表达结尾设计——“黄金三句”结尾法

← “黄金三句”结尾法是什么

← “黄金三句”结尾法还有哪些形式



第五章 汇报与沟通技巧

← 汇报时机

—职场人士“心理周期图“对汇报时机的作用

—哪些情况下必须汇报

—他们的汇报风格要与上司的工作风格对路

← 汇报如何抓重点

—汇报工作如何一针见血

—不同汇报的模板如何构建：向上、向下、同级

—从管理职能看向下布置工作的表述方式

← 汇报中的难题

—及时汇报坏消息，把失误降到最低

—劝说领导怎么说，更容易增强他们的亲切感、说服力

—企业蓝图怎么建议更加有效



第三单元 塑造自信、灵活的汇报沟通风格——精准表达，调动对方



第一章 汇报沟通中的语言特点

← 上传下达的语言特点对比

—指导工作中语言的禁区

—提升语言能力的四项核心技术

← 与下属沟通的技巧

—如何安全对话，营造气氛

—如何让对方畅所欲言

—如何开展冲突沟通与控制

—如何陈述观点

← 汇报、沟通中的说服技巧——建议、方案更易于被采纳

—说服力模型——魔术公式

—用图像化信息吸引对方

—坚持某一立场的成本效益



第二章 使用有效的肢体语言

← 手眼身法步的应用

← 用有力的姿势表现领导力和权威

← 捕捉“弦外之音”，推动谈话前进

← 读懂对方的肢体语言，增强他们的工作效率



第三章 发出权威的声音

← 用他们的嗓音影响决策者

← 声音的7个品质



第四单元 全感官互动与控场技术——答疑解惑，灵活应对



第一章 诚信且有技巧地回答决策者提问

← 回答决策者即席提问的方法论

—问题明确时：陈述、分解、去掉非关键问题，建立问题逻辑树

—问题不明确：从信息资料入手，设计与应用问题诊断框架，建立问题逻辑树

← 处理和回答问题的专业技巧——两备五注意法

← 即席回答的六字真言和逻辑树思考法

← 与难相处的决策者打交道和处理棘手问题

← 处理反对意见的技巧