非人力资源经理的人力资源管理-姚前进

非人力资源经理的人力资源管理

培训教练：姚前进 先生

培训对象：中层管理干部

培训方式：授课、模拟练习、讨论互动

培训形式：企业内训、公开课

培训时间：二天



课题的提出

人才的选拔、培养和留用一直是企业制胜的关键。每一位主管、经理都应肩负这个重任，因为直线部门的经理比起人力资源部门对员工的管理更为直接和详实。现代企业管理要求从总经理到部门经理都必须是人力资源管理专家，但这方面正是大多数企业的薄弱环节。

培训目标

 中高层经理如何应对HRM的挑战；

 会组建高效团队；

 能够带领部下成长；



培训内容



第一部分 中高层经理面临的人力资源管理挑战

 人力资源的涵义

 从人事管理走向人力资源管理

 为什么越来越重视人力资源管理





第二部分 选择合适的人－组建高效团队

 部门如何做人力资源规划

 ――部门组织构建分析

 ――部门人员与能力盘点

 ――人力资源净需求评估

 ――业务性的人力资源计划

 招聘过程中部门经理和HR的职责划分

 部门经理在招聘流程中的关键责任

 选才的“适用”原则



第三部分 为下属做工作规划－共同发展的管理之道

 制定有效计划的八大步骤

 工作计划的目标设定

 工作目标的层次和分类

 五大常用工作规划工具

 目标管理的计划原则

 如何把目标管理层层落实

 规划思考的流程-OCOSA

 练习：用OCOSA为员工解决实际问题



第四部分 给下属布署工作——因人而异的管理之道

 游戏：按A和B说的做

 分配工作的方法和原则

 工作分配的三种方式

 有效分配工作的五大步骤

 分配工作的四种方法

 工作跟踪的五大原则

 工作跟踪的方法和步骤

 练习：使用重点工作跟踪表



第五部分 辅导和激励下属－管理者的育才之道

（一）员工辅导和教练

 员工发展四个阶段的表现和特点

 提升员工技能的三种渠道（OJT/Off JT/Self Development）

 分析员工绩效问题的思路和模型

 管理者在员工辅导中的任务

 员工在不同发展阶段的需求

 四种领导风格/型态

 情景测试：领导风格的类型

 下属对领导者风格的感受

 测试：你有成为教练的潜质吗？

 辅导和教练的对象－员工的四种类型

 教练辅导难度图

 角色演练：如何转变角色

 案例：性格与角色的转变

（二）员工激励

 讨论：员工为什么士气低落

 员工士气低落的主要原因

 游戏：用掌声指方向

 启示：鼓励的重要作用

 激励和赞赏的益处

 经理人为什么较少激励和赞赏员工

 激励原理和体系

 脑力振荡：找出三十种激励和赞美的方法

 案例：其它公司的激励方法

 经理激励部属的注意事项

 赞赏与激励员工的十大心法





第六部分 绩效管理和员工职业规划

 绩效管理与绩效考核的区别与联系

 绩效管理循环的关键过程

 绩效反馈的重要性

 情景模拟：和下属做绩效评估

 经理绩效面谈九步骤

 案例：和不同类型的员工如何做绩效面谈

 对业绩不佳者的处理办法

 对一般业绩人员的规划办法

 对良好业绩人员的规划办法

 员工职业规划对中高端人才的留用