预算管理与内控大纲

预算管理那些事

------全面预算管理与内部管控

主讲人：胡冬梅



【课程背景】



又到预算挠头时，你的烦忧增几分？全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分

解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。作为财务经理，如何才能以金字塔思维领

导预算，获得以预算串联全部管理活动的高级能力？无非经历数次预算的洗礼、核心关

卡、深娴预算之门道，才能作为过来人领导一个成功的预算管理过程。预算的本质决定

了会计做不了预算，预算是经营管理者的游戏，而要让经理们做预算，财务经理人必须

首先深娴此道。为从容应对各种挑战，让预算成为职业成长阶梯，让预算成为经营预演

的格式化呈现过程。



【课程收益】

以预算为突破口，深入运营和公司战略，收获整体思维及预算串联管理能力，从此摆

脱可有可无的尴尬地位及预算失败的陷阱。





【课程时长】1-2天





【课程大纲】



凡是预则立、不预则废

思想高度认识必要性--全员了解战略意图

过去固然重要，但领导人更应关心未来

财务工作失败，是否在预算上栽了跟头

预算不是财务人员的独角戏和数字游戏，更不是和业务部门的隔空对战

想和老板管理层谈谈预算是怎么回事，但是根本说不到一块的症结

全面预算编制作业指引

术语和定义

以现金流量为重点

逐层分解相关指标

对各部门下达目标

全程管理其经营活动

预算的原则

1）一致性原则

2）全面性原则

3）预算刚性原则

4）适度性原则

5）权利义务对等原则

6）持续改进原则

7）奖罚分明原则

预算的功能

1）综合预测功能 

2）战略实施功能 

3）资源配置功能 

4）目标沟通功能 

各部门职责分配：总负责人、牵头人、部门负责人

预算流程梳理--两上两下

预算过程如何渗透战略意图

(1)通过预算编制控制，预先控制哪些经济活动发生或不发生；

(2)通过预算执行过程控制，允许或不允许哪些经济活动发生；

(3)通过预算考核控制，了解哪些经济活动已经或尚未发生；

(4)通过预算评价控制，知道哪些经济活动应该或不应该发生；

(5)通过预算奖惩过程控制，激励或约束经济活动的发生。

具体业务预算

经营业务分部预算

格局和高度突破--上接战略，下接绩效

时间维度：中长期发展规划、年度的经营计划、季度工作计划、月度工作计划等；

组织维度：公司经营计划、部门行动计划、项目（专项）工作计划、员工个人作业计划

等；

专项维度：项目经营计划、竞争力培育计划等；专项维度计划分解

预算沟通突破--数据支撑逻辑主线，以理服人

沟通组织：如何管理沟通

沟通对象：哪些是需要得到信息的人

沟通内容：需要怎样的信息

沟通渠道：怎样传播这些信息

沟通频率：何时需要这些信息

工具设计突破--“横向到边、纵向到底”

业务预算管理--“事前、事中、事后”

各项目目标分解：

目标成本执行情况

各项目动态成本报表

各项预结算工作情况

各项目采购

供应商及合同管理情况报告

本期末和下期预算管理工作任务

费控预算

、费控管理现状

、实际支出与费控预算的实时比对

、临近期末预警提示

投、融资业务预算

、本年投资执行情况

、本年融资及利息费用支出情况

、资金计划执行情况分析

、金融市场政策及利息率预测报告

、资金需求初步预测

四、如何解决预算管理过程中的常见问题

1、不编制预算或预算不健全导致的企业经营缺乏约束或盲目经营；

2、预算目标不合理、编制不科学导致的企业资源浪费或发展战略难以实现；

3、预算缺乏刚性、执行不力、考核不严导致的预算管理流于形式；

4、预算调整、下达未经适当审批或越权审批，因重大差错、舞弊行为而导致的损失；

5、考核结果、奖惩不公平、不合理，造成预算失去其应有的权威性和严肃性，导致预算

控制流于形式。

五、预算实施中的跟踪管理及落地

1、以企业经营发展战略分解的年度目标为依据编制全面预算方案；

2、预算管理机构设置科学、合理、健全；必须有强有力的领导人管理预算工作；职责分

工明确，不相容岗位分离；

3、建立有效的预算启动、编制、执行、分析、调整、考核、评估控制流程，各环节清晰

严密，防止工作扯皮；

4、预算调整的底线及滚动修正方法；

5、奖惩兑现制度；

6、新一轮预算的基础数据收集。