《班组长系统内训课程（5天）》

班组长系统内训授课提纲



【课程背景】

企业的班组长等基层管理者把自己打造成了骨干和工头，这与现代企业对班组长的要求

相差很远；

很多班组长的管理知识很松散，没有形成系统，当遇上问题时，无从下手，该如何寻找

有效解决问题的途径不了解；

班组长等基层管理者该掌握哪些管理技能和实战技巧不清楚；

【课程目标】

对班组长进行全面的角色定位、管理技能、实战技巧、问题解决以及现场、生产实务方

面的系统培训，把班组长打造成真正的“零号首长”。

【课程对象】

班组长、工段长等基层管理者；后备班组长与骨干员工；与之相关的中层管理者

【课程时长】

6H/天，合计:30H( 5天)

【课程特点】

1：突出案例和工具！突出手段、技巧和方法！突出适用性和实务性！

2：突出互动！突出情景模拟！突出现场练习，拿来即用！

3：结合企业的实际和行业的现状展开培训！



【课程大纲】

第一模块：基层团队管理基础：（6H）

一：管理的概念：（1.5H）

1：现代企业管理核心的转变：

案例：“中国式管理者”对于管理的诠释？

某大型企业集团管理者对 “班组管理”的独到诠释：源头活水论？

互动研讨:为什么小马不是一个优秀的班组长?

2：精细化管理之内涵：3A管理

案例:3A管理的内涵?

OEC管理的核心?四个焦点?四大差异?

班组长3A管理的工作体现?

3：绩效之内涵：

一线基层管理者的结果导向:

互动练习:哪个班长最称职?

4：现代企业基层团队管理的两大管理宗旨：

5：基层团队管理的思想理论基础：

互动:球体往上滚动,止挡需要向上移动吗?



二：基层团队管理之内涵：（1H）

1：企业三层级划分：班组----执行层？

2：基层团队管理的特点：

案例：管理者自我评价体系？

管理者类别排比培训模型？

管理者工作时间比例的分配？----例行工作，问题工作，创新工作

3:班组长的角色认知、职责、素质要求：



三：班组管理之三大体系：（3.5H）

1：目标体系：

什么是目标管理：

班组目标：

目标的制订与分解的两种基本方法：

目标的制订与分解原则：SMART？

案例：如何进行指标和目标的制订与分解？

2：计划体系：

计划的分类：

计划的九大要素：

计划是用来变化的：

互动练习：结合汽车行业的特点，班组长如何按照5W3H1S作计划？

班组的日清分类：

3：激励体系：

马斯洛的五层次需求：

激励的基本类别：

激励的三种基本形式：

班组日激励如何实施：

班组10/10的实施：

练习：你该如何激励下属？不花费成本的激励手段有哪些？

互动研讨；渔夫、蛇与青蛙的故事？



第二模块：班组长能力提升：（6H）

1：超级班组长的1个评价标准：

2：优秀班组长的2个影响力与3力建设：

案例：执行力体系：责任？结果？作风？能力？方法？文化？

排查削弱个人影响力的行为有哪些？

你的执行力达到了吗？

你班组的执行力有吗？

你创造性执行了吗？

3：优秀班组长的4个特征：（详细解析）

案例：四种错位现象？

4：优秀班组长管理的5个要素：

5：优秀班组长的5项职能解析：（详细解析）

案例：班组长培训、指导和训练下属之“876”原则？

班组长培训、指导和训练下属的“3-4”主旨？

班组长基层管理之“28”原则？

班组长与上级和下属的“沟通”要领？

由PDCA闭环管理到归零化管理的转变？

互动案例：小张的安全事故你该负责吗？为什么？

如何理解组员的问题就是你的问题？

培训的实施：

计划内：三定？

计划外：三随？

思考：结合实际情况，思考我们的培训时机？

只要有变化就应该有培训？

只要有沟通就应该有培训？

按培训的内容三类：

培训的六大手法：

案例与图片展示：

培训效果评估的五大手段：

创建学习型组织：

学习型班组的六大特征？

6：班组长的6大目标：

思考：战时，三分战术和武器，七分士气

7：科（段）长的8大管理意识和8大行为方式：

8：科（段）长需提升的技巧：

A：文化倡导的技巧：

班组文化的内涵：

案例：建设班组文化的方法：

分享：雷尼尔效应？

B：沟通的技巧：

沟通的含义、特征：

游戏：如何进行对上、对下和横向的沟通？

C：时间管理的技巧：

互动练习：科（段）长之一日管理？班前？班中？班后？

D：寻找真因的技巧：

现象与本质：

案例：鱼刺图查找真因？



第三模块：班组建设机制完善：（6H）

1. 班组管理与班组建设的异同：

案例：某企业班组建设简介

2. 班组的目标：SBU

SBU的内涵：

案例：为何把班组称为经营体？

“你就是老板”如何了解？

分享：某企业班组经营体的SBU案例展示：

３、现代企业班组建设的4大创新：

• 观念创新：

零号首长：

负债经营论：

• 组织人事创新：

赛马机制：

三工并存、动态转换：

模式开道、分类管理：

• 激励机制创新：

3E卡的含义、实施、运用：

案例：目前国内最适用的基层员工驱动机制？

绩效面谈：

绩效改进与PDCA

• 建设内容创新：

班组建设升级达标：

班会制度“7剑下天山”？

现场模拟练习：如何展开班会？

班组建设评比的职责分工？

班组建设评比的流程？

班组建设评比的十大内容？

班组建设评比的实施？



第四模块：班组长管理实务：（12H）

（一）班组现场管理6S（2H）

１、６Ｓ的内涵：

现场是干部的影子、改善是现场的核心：

注解、延伸、作用：

钢铁企业实施推进６Ｓ：

案例：某推行现场６Ｓ的经验分享？

２、看板管理：

定义、重要性、作用、分类、设计要点、素材来源：

案例：各类看板解析

３、定置与定位：

定义、解析、图片与运用：

４、目视管理：

颜色管理、标识管理：

样本化、标准化：

物料目视管理的要点：

品质、设备目视管理的要点：

5、6S与Q、C、D、S等的关联：

（二）班组精益生产LP（PMC、QC、TPM）（8H）

A：精益生产内涵与基础：

解析；利润=收入-成本？（精益生产推行的必要和重要性）

精益生产的定义：

精益生产的核心：

精益生产的借鉴与推广：

班组长如何结合自己企业的实际情况推行LP？

案例：精益生产是工具？是理念？是导向？是思路？

对于装配型企业如何推行LP？

B：精益生产之七大浪费排查与对策：

1. 库存：为什么是万恶之源？

库存的种类：5种？

原材料库存；如何用“时间消灭空间”？

产成品库存：如何用“空间消灭时间”？DC的功能？

何为呆滞？如何防呆？

案例：班组长如何控制库存？

2、不良：质量成本内涵？质量损失是否计入成本？

ＱＣ管理：一般企业在ＱＣ管理中的６种误区？

４种环节控制方法（ＩＱＣ、ＩＰＱＣ、ＦＱＣ、ＯＱＣ）？

３种工序过程控制手段？３不政策？３检制度？８Ｄ异常解决法

班组长7种质量管理工具的使用解析：

案例：班组长如何运用8D解决质量短板？

3、 过量生产：过量生产与提前生产的危害？

由CALL到PUSH计划制订的转变？

计划完成率与超产率？

JIT的内涵与实施：采购、配送、生产、分拨？

看板的种类与实施；

案例：ERP信息化的推行对JIT生产的促进？

ERP的顺利推行需要基层管理者完善的两个必要条件？

4. 动作：显性浪费与隐性浪费的区别？

生产管理者对动作浪费的熟视无睹：

日常操作中的12种动作浪费？

动作的经济化与合理化？

作业标准与标准作业？

案例：规范的SOP该如何制订与实施

5. 搬运：搬运是动作还是工作？动作与工作？

浪费与增值？

U型布局与孤岛状态？后者是造成搬运的______

搬运的机械化、自动化、标准化、流程化？

案例：某大型企业的图片展示

6. 过份加工：

标准的种类：管理标准与技术标准？

标准制订的原则与要求？

作业人员对检验标准的掌握？

样品展示与标准化？

首中尾检验的一致性？

节拍与工时？

如何理解“客户是标准”？

7. 不平衡：

LOB内涵与分析、措施：

不平衡现象分析：4M1E

人：多能工培养与一人多能？

机：如何作好TPM与设备瓶颈？

料；如何跟催？如何质量预防？

法：支持流程如何做到“兵马未到，粮草先行”？

环：6S对浪费与效率的影响？

解决不平衡措施：木桶理论与短板分析？

解决问题三步曲与八步骤？

案例分享：某企业在精益生产实施中，班组长的具体做法？

（三）班组成本控制CM（2H）

成本的内涵、分类：

班组成本可控与不可控：

公式分析：

互动练习：班组成本管控的因素：

班组成本管控的三大指导原则：

现代企业班组成本管控的两大思想基础：

现代企业班组成本管控的六大方法：