《市场需求到产品规划》

市场需求到产品规划





课程背景

施振荣先生的微笑曲线给了我们很好的启示，各行各业都深刻地认识到单纯的加工和

制造已经不能支撑企业健康地生存下去了！必须要有突破！产品经理负责制！“兵熊熊一

个，将熊熊一窝”！当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶

颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接

面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力

往往决定了该产品在市场上的竞争力。

业界关于产品经理的定位属于“见仁见智”，真正意义的产品经理，我们把其定位成：

从产品创意的产生，到组织团队开发出来，直至产品上市后的生命周期管理阶段终止（

终止生产、终止销售 &

终止售后服务）。按此方式定义的话，很多企业通常有如下困惑：

1、市场管理流程和市场需求管理流程该如何进行？

2、在产品开发过程中，产品经理该承担什么样的责任？

3、新产品上市，究竟是一个特定的点？还是“组合拳”？

4、产品经理如何管理整个团队？KPI指标有哪些？

5、如何培养这么重要的“领军人物”？

参加对象

企业CEO/总经理、研发总监、产品线总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理

、研发项目经理等



培训收益

1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的产

品管理的方案

2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

3、通过实战演练方式掌握市场管理的方法及市场需求管理体系的搭建

4、了解产品规划的输出过程

5、掌握新产品上市的组合拳打法

6、掌握产品团队的管理方法

7、了解产品经理的定位、素质要求及对产品经理的培养途径



第一讲：产品管理最佳模式及案例分析

➢ 打造全方位的产品管理体系

➢ 对产品管理体系的八大建议

➢ 产品管理的业界最佳模式

➢ 做好三大分离：

■ 产品线与资源线

■ 商业决策和技术评审

■ 技术开发与产品开发

➢ 案例研讨：《成长的烦恼》

➢ 市场经理、产品经理和项目经理的区别何在？如何定位？



第二讲：产品管理体系中组构与团队建设

➢ 企业在研发组织运作中存在的典型问题

■ 部门之间协调困难

■ 人员忙闲不均

■ 设计更改频繁

■ 研发人员忙于救火

➢ 沟通效率低下的原因分析：

■ 职能型组织结构？

■ 是否推卸责任和扯皮？

■ 如何推倒厚重的部门强？

■ 文化的建设：三讲、三不讲……

➢ 公司级的投资决策委员会

➢ 事业部（产品线）业务决策委员会

➢ 公司级的产品策略委员会

➢ 跨部门的产品/技术规划团队

➢ 跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求

➢ 职能部门经理在产品开发中的角色定位与职责

➢ 打造矩阵式组织结构，其运作模式及四大实施条件







第三讲：全员化例行化的产品需求管理

➢ 研发需求整理和分析流程介绍

➢ 客户描述整理和分析

■ 真正理解客户的意图

✓ 案例：听筒10米长的电话机

■ 客户描述和需求陈述

■ 客户描述(( 需求陈述五原则

➢ 需求群的划分

■ 业界最佳客户需求的八个要素介绍（$APPEALS）

✓ 每个要素详细定义

✓ 每个要素的子要素分解

■ 如何保证需求的一致性

✓ 需求冲突矩阵分析法

➢ 如何区分需求优先等级（权重确定）

■ ＫＡＮＯ需求类型

■ 业界最佳产品需求等级划分法（BSA法）

■ 需求（群）权重设置方法（AHP）

✓ 权重确定4步法

➢ 具体产品最终能否获胜分析方法？

■ ＳＷＯＴ分析方法

■ 雷达图分析方法

■ 关注不必要的镀金需求

■ 什么是产品包？

➢ 关注内部需求

■ ＤＦＸ（ＤＦＴ、ＤＦＭ、ＤＦＡ、DFS等）

■ ＲＡＳ（可靠性、可用性、可维护性）

➢ 需求整理和分析输出（产品包需求模板（关键要素介绍））

■ 优秀产品包需求的标准

■ 产品概念的选择

■ 产品概念的测试（电梯测试法）



第四讲：产品路标规划：正确理解市场环境

➢ 环境分析：PEST

➢ 市场分析：4P、4C

➢ SWOT/Q分析

➢ 迈克尔·波特竞争五力模型



第五讲：产品路标规划：如何进行市场细分

➢ 大众市场-小众市场的转变，要求必须精耕细作

➢ 做全国人民都喜爱的手机？不可能！

➢ 我们公司市场细分的维度是？

➢ 市场地图讲解，明确商业模式：项目型、产品型、运营型

➢ 细分市场七步成诗

■ 审视细分市场的框架

■ 谁购买

■ 购买什么

■ 谁购买什么：FAB分析

■ 为什么购买

■ 明确关键的客户群

■ 验证细分市场的可行性：独特性、重要性、持久性……

■ 讲解：细分市场简介模板



第六讲：产品路标规划：产品组合分析

➢ 波士顿矩阵，SPAN如何应用：三大维度

➢ FAN

➢ 产品组合分析的业务定位

➢ 安索夫矩阵

➢ 产品路标规划的方法和流程

■ 路标规划是时间驱动，还是事件驱动？

■ 高层领导发起，如何成立规划PMT团队

■ 涉及到的角色和部门有哪些？

■ 产品规划4大输出

➢ 演示：《产品路标规划的生成过程》

➢ 演示：《产品路标规划的评审要素表》

➢ 研讨：我们公司的产品规划流程







第七讲：产品路标规划：产品线业务策略与业务计划

➢ 产品线业务计划谁制定

➢ 业务计划中包括：

■ 产品系列概述描述

■ 市场分析与市场推广策略

■ 客户服务策略

■ 生产制造策略

■ 采购策略

■ 风险分析

■ 财务分析等







第八讲：产品管理人员的培养

➢ 常用的产品管理者培养方法：岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习

➢ 正式的产品管理者培养方法――资源池

➢ 什么叫资源池

■ 建立资源池的目的

■ 资源池建立的原则

■ 资源池的运作流程

✓ 产品经理的筛选

✓ 产品经理的面试

✓ 产品经理候选人的培养

✓ 演示：《产品经理培训课程清单》

✓ 候选人的释放

➢ 资源池的运作机构及职责

➢ 资源池工作推进的三个步骤及计划模板

■ 启动阶段

■ 发明阶段

■ 推行阶段