《金牌班组长的内修外炼》

金牌班组长的内修外炼



课程背景：

企业90%的基础管理工作该由谁去落地？90%的效能又该由谁去推动和督导？90%的小

事发生在谁身边？如何每天花更少的时间做好：“安全生产，质量把关，设备监控，进度

督导，标准化管理的相关工作，更重要的是如何发现问题，解决问题，反馈问题，分享

问题全过程的体验，班组长是员工职业精神的榜样，更是人生的教练，和文化的推动者

。

各个事件背后都隐藏不可告人的惊天秘密及巨大的价值利益链条。但是他们都有着类

似的错误与经历，那是他们根本没有做好预防控制，同时没有足够唤醒自己与员工心中

的匠心意识。本课程不仅是一门解决问题的系统与技术，更是一门哲学或艺术。它可以

协助中基层管理提升解决问题的能力。管理的问题总是千头万绪，管理者如果不能快速

找到问题背后的根源，有效地解决问题，就无法有效地提高质量与效率，以及优化最佳

成本。那么我们并不是被问题本身所困扰，而是被解决问题的最佳方案所困扰。



课程收益：

● 快速调整自己、员工和团队整体的核心信念，以及价值观转变的能力

● 掌握从成功走向成功的思维和能力，快速避免现场人才不断流的现象

● 搞好高质量、准交期的能力和技巧，降低客户无限制抱怨并提升交付

● 搞好精技术、佳成本的方案和思维，努力花最少的钱做到最重要的事

● 提升优服务、稳安全的路径和方法，强化内外客户的不一样体验感受

● 推动班组内部管理文化，并搭建团队文化所需的信息平台的核心能力

● 唤醒全员心中的巨人，掌握如何有效催化员工出活力的路径、方法论

● 重新梳理流程、机制、制度的关键要点并推动员工如何有效实施能力

● 如何培养人才及做好现场提案改善，并推动员工养成一次做对的习惯



课程时间：2天，6小时/天

课程对象：一线班组长、部门班组长、技术员、工程师、有潜力的储备干部等

课程方式：录像观赏＋工具复制+案例分析+实战模拟+疑难问答＋精彩点评



课程大纲

第一讲：角度转变——做心智成熟的班组长

一、班组长的角色定位

导入：五星大饭店的管理启示

1. 班组长的位置和基本职责是什么？

2. 班组长角色认识的三层次

1）自己：权责和工作范畴的精准把握

2）领导：了解领导者工作的核心需求

3）员工：摸底员工对班组的真实期待

互动：看看有哪些类型的班组长

3. 班组长的类型及代表的立场

案例：HDTv公司的班组长

二、班组长成功心智力

1. 金牌班组长该有的信念和价值观

2. 如何从成功走向成功的工作模式

研讨：新经理的身份定位是什么？

3. 班组长的三项细分身份

1）面对客户／同事：怎样赢得客户/同事的支持

2）面对员工：员工对你的期待是什么？

3）面对上级：梳理与上级的关系

案例：累死自己而业绩又低迷怎么办？

三、班组长管理心思维

1. 班组长三项核心能力提升

1）不理解：提升与员工相处的能力

2）转思维：突破管理者的定势思维

3）缺方法：提升管理方法应用能力

2. 把“没可能”变为“可能”的方法

3. 挑战有方法：解除员工的自困模式

4. 如何做正确的事及正确的做事

案例：陷入困境的王主管



第二讲：绩效为王——搞掂现场管理三板斧

第一板斧：实现高质量、准交期的思维和能力

1. 5S/目视化：用眼睛来管理的方法

2. 有效应对质量困境的技巧

3. 如何从试产过渡到量产的评估系统

4. 最佳质量保证生产线证书认证体系

5. 让事情更成功的价值四素

1）目标：如何有效的设定目标

2）策划：以终为始的做事路径

3）震憾：效果倍增的工作技巧

4）落地：以节点为进度的监控

案例：ZZT公司的效能提升

第二板斧：实现精技术、佳成本的路径和方法

1. 现场异常处理的流程和方法

演练：现场异常处理的情境演示

2. ECRS：工作极简法技巧

3. 不符合要求成本PONC结构

演练：列出您工作中的三个PONC

4. 消除浪费降低成本的方法与技巧

案例：降低成本—TFT产品包装纸变更材质

5. 现场管理中的六大标准作业指导书

第三板斧：实现优服务、稳安全的方案和技巧

1. 设备零故障全面保养的策略性思维

2. 安全生产及安全事故的解决化方案

3. 树立全员工安全生产及事故安全意识

研讨：安全生产重在坚持“防患于未然”

4. 什么是优服务，如何实现优服务

5. 实现优服务的基本步骤及要点

案例：VKT公司的个性化服务



第三讲：文化落地——重塑主文化的方法论

一、理念——班组文化五部曲

导入：班组文化对企业的成果

第一部：设计班组的理念文化

1）如何找到班组使命

2）如何设定班组目标

3）如何阐述班组宗旨

4）如何塑造班组口号

研讨：如何避免理念文化二张皮现象

第二部：优化班组的管理机制

第三部：推动班组的基础建设

第四部：建立班组的持续培育

第五部：升级班组的催化体系

练习：学习GOOGLE广告部，找到业务公式

二、展现——班组文化的平台

1. 案例：把经历转化成果

2. 墙体：让信息容易连接

3. 看板：让班组工作有序

4. 手册：让知识产生力量

5. 园地：把文化做到极致

演示：班组文化的路径

案例：VKD公司的班组文化

三、道场——班组出活力催化

1. 学习：如何学习生活化

2. 竞赛：如何打造竞争力

3. 标杆：如何向高人学习

4. 荣誉：如何开启源动力

5. 省思：如何以问题为师

6. 技能：如何人人有绝活

7. 会议：如何有效早晚会

案例：一个班组长的制胜法宝



第四讲：系统优化——透明化管理系统构建

一、流程——优化金牌班组的运营规范

1. 突破班组流程建设的五大瓶颈

1）匹配：流程建设纸上谈兵，与实际工作不匹配

2）执行：流程设计不合理，导致执行难度大

3）一致：制度和流程两张皮，缺乏相互保障

4）连接：流程缺乏有效链接和过程控制

4）信念：重业务流程建设，轻管理流程建设

研讨：五大瓶颈如何解决

2. 班组精细化流程建设的四部曲

1）诊断：重新对班组现有流程进行梳理和诊断

2）升级：基于现场问题的进行流程优化和改进

3）一致：班组流程的标准化、有形化与契约化

4）评估：对班组流程进行有时效性、动态评估

3. 班组精细化流程建设的工具箱

1）流程选择工具：80/20法则

2）流程分析工具：特性要因图

3）流程绘制工具：流程图表化

4. 精细化流程的评估工具

案例：VWE公司生产作业流程分析评估

二、制度——健全金牌班组的体制框架

1. 班组制度四大核心价值

2. 建立班组实效制度的3大关键

1）要点：把握班组制度建设的要点

2）意识：强化班组制度的规范意识

3）阻碍：班组制度存在难点和误区

3. 三种方法建设班组实效制度

1）制度公约化：班组制度落实到位

2）制度透明化：人人都可以管理者

3）标准合理化：人人都可以做到的

研讨：左右为难的徐总监

案例：CHT公司的班组制度建设

三、机制——开启金牌班组的动力之门

1. 班组管理机制的三个重要点

1）无处不在——生活化的应用力

2）自主管理——高效能的运作力

3）动力源泉——班组内部驱动力

2. 班组管理中的六大机制

1）赛马机制

2）淘汰机制

3）透明机制

4）荣誉机制

5）分享机制

6）成长机制

3. 管理机制在日常化运营的方法论

1）轮值管理和轮岗

2）工作请示和汇报

3）班组的精神家园

4）每天要对比标杆

5）定期省思和分享

6）班组目视化看板

7）合理化建议推动



第五讲：人才培育——激活班组的核心力量

一、职业化——把工作做到更极致

1. TMD员工职业化心态修炼的4部曲

1）拥有更多的自信度

2）提升换位思考能力

3）塑造感恩教育文化

4）积极、正向正能量

2. 精益求精的工匠精神

3. 情绪与压力的技巧

1）提升业绩的长高长大法

2）化解问题的现场抽离法

3）调整心态的呼吸放松法

4）能力复制的偶像借力法

演练：找个拍档一起来练练

二、基本功——班组六项管理模式

1. 全员责任：每个细节都不放过

2. 全员创新：养成每日一新习惯

3. 全员标杆：看到比听到更重要

4. 全员参与：主动参与到每件事

5. 全员成长：开发全员工的潜能

6. 全员应用：能做到是衡量标准

案例：CKT公司六项模式的应用

三、领导力——以管理者角度工作

1. 基层管理者三项核心任务

1）人：有效果的布置工作

2）事：团队整体能力培养

3）物：不一样的团队文化

案例：如果我有你

2. 有效推动员工超级执行力

3. 在班组推行轮值管理

4. 人性的激励技术

研讨：身心如何才能得到解放

案例：王班组长的人格魅力



第六讲：提案改善——一次把现场管理做对

一、方向——精准选题的思考与准则

1. 现场项目改善三类别

2. 如何找到合适的项目

3. 项目思考的基本方向

4. 项目思考的点检确认表

5. 不适合项目改善的标准

演练：找到适合自己的项目

案例：项目选择范例

二、方法——解决问题的八步法

1. 澄清问题

2. 拆解问题

3. 设定目标

4. 原因分析

5. 找到解决方案

6. 导入解决方案

7. 监控解决流程及结果

8. 结果流程标准化

案例：丰田解决问题的八步法应用

三、成果——项目的监控与辅导技术

1. 红黄蓝：项目进度的监控表

2. 项目审核的标准和流程

3. 教练式项目辅导技术

1）GROW：找到项目的差距

2）GAPS： 找到项目的方案

3）平衡轮：项目总结与提升

4. 项目发布会的策划流程和实施

案例：LITtle公司项目推动的经验