领导力模型构建培训大纲

企业中层管理者领导力



模型构建解决方案



【需求背景】



一般企业进行领导力水平提升的培训与辅导时，会有两种比较典型的表现形式，一种是

随意性，基于对本公司管理者的片面认识进行零散的培训和辅导；第二种是像早期的华

为公司那样，非常的系统，会首先建立一整套的管理者任职资格标准，随后根据标准设

定相应的培训课题。两种方式都会有问题，第一种方式过于简单且零散，达成的效果不

佳；第二种方式则过于复杂，要先建立各级管理者的任职资格管理体系，本身这就是一

个耗时耗力的成本巨大的事情。既然两种方式都存在问题，有没有一种介于两者之间的

方式呢，既能兼顾到系统，又不至于太复杂呢。后期，华为公司经过几年的管理实践，

结合相关的理论基础，逐渐的摸索出既能兼顾系统又不至于太复杂的方法论。以下方案

正是来源于华为公司的管理实践，并经过我们不同企业的管理实践，再次优化的一种方

式。



根据以上的介绍，该领导力能力提升辅导，需要先将企业的领导力模型提炼出来，通过

研讨的方式，结合公司的实际情况，提炼出公司不同层级管理者的领导力模型，包括职

责、角色、关键业务活动、关键技能等；这一部分的输出就相当于是先制订管理者的标

准，而不同层级管理者的标准组合，就是一个系统的管理者晋级的体系；这也是后期系

列领导力提升培训的基础。随后，再根据模型，设置针对性的课程名录，通过集中讲解

培训、课后辅导的方式，提升各级管理者的领导力水平。这种方式完全兼顾到系统又能

考虑到时间成本。



以下方案，是针对第一阶段，即领导力模型提炼而设计的



【项目整体思路】



建议分为三个时间进行，其中第三个时间可以根据企业的实际情况有选择性的进行



|阶段 |内容 |目的 |时间 |备注 |

|第一 |访谈 |了解公司文化 |1天 |一天4-5人左|

| | |收集相关资料，包括角色、任务、能力等 | |右 |

| | |建立必要的信任关系，为做好培训奠定基础 | | |

|第二 |研讨 |老师讲解理论和方法以及案例 |2.5天 |两个白天带 |

| | |学员研讨领导力各要素，包括职责、角色、关键 | |一个晚上 |

| | |任务、技能等 | | |

| | |学员呈现并老师点评 | | |

|第三 |辅导 |辅导公司HR人员整理初稿，并提炼成讨论稿，最 |1天 |可分为两个 |

| | |后形成定稿 | |半天进行 |





【基本要求】



1. 参加人员：部门第一负责人



2. 参加人数：不超过40人，分组，每组不低于8人，每人设置桌牌



3. 物资准备：每组5张大白板纸、若干A4纸、大白板、白板笔、胶带等



4. 研讨方式：老师讲解一段，引导小组研讨，老师点评，并现场指导输出初稿



【领导力构建模型】



1.

为了能提炼和构建领导力的各个要素，需要方法论和模型指引，以下洋葱模型，用于本

次培训和研讨的指导







































[pic]



2.

模型说明：构建领导力的各个要素，基础是职责，所以该模型的起始从职责开始，并逐

步引导出行使这些职责需要什么样的角色，承担这些角色可以输出怎样的结果，这些

结果是由怎样的活动或行为支持，为了能很好的行使这些职责，需要具备哪些技能。

最后，在实践中实施。



【目标与成果】



通过本次培训与研讨并交流，可以达成以下目标并输出相应成果。



1. 了解管理的基本内容



2. 知道管理在企业经营中的重要作用



3. 学会如何转型



4. 收集相关管理的困惑和难题



5. 知道自身的职责、角色、关键业务活动以及相应的技能



6. 输出以上要素内容的初稿



说明：成果的最终定稿，需要企业HR人员对培训结果进行进一步的整理和提炼与讨论



【举例领导力模型输出】



按照洋葱模型，举例某集团公司一线经理部分的职责、角色、关键活动、技能等



1. 职责（每个层级的职责不一样，一般会有6-10个主体责任）



•

与上级共同规划并制定部门发展方向，确定部门目标；和员工共同分解部门目标到每个

员工，并设定绩效标准和工作执行计划



2. 角色（每个层级角色可设置3-5个不等，每个角色根据实际情况设置相应权重）



• 目标实现的责任者



3. 该角色描述（需要对每一个角色进行描述，相当于是一个解释）



•

按照上级制订的既定方向，与团队成员一起确定和分解目标并转换成具体的工作任务，

同时带领团队成员共同实施以达成目标



4. 该角色需要的关键业务活动（每一个角色会有2-3个关键业务活动）



•

根据公司规划和部署，与上级共同制定部门目标，明确各项工作任务和改进方向；根据

工作优先顺序按照内部资源，和员工一起讨论并合理分配工作任务，指导员工制订具

体工作计划和措施；根据部门目标，结合员工工作任务，指导并推动员工达成



5. 该角色需要的技能（包括专业知识、专业技能、胜任素质等，每一个角色会有2-

4个技能）



• 理解并领悟战略的能力、制定与分解并实施目标的能力



【研讨与培训大纲】



1. 理解并认识管理



1. 分享与互动：你做管理的感受是什么？你是如何理解管理工作的？



2. 管理的定义是什么？管理的基本职能有哪些



← 分享彼得.德鲁克对管理的理解



3. 几个管理的问题讨论与经验分享



← 找人和辞退员工，哪个要快一点哪个要慢一点



← 新员工入职和转正，为什么要举行仪式，其意义是什么



← 你认为你最多能管理的直接人数是多少



← 管理的一致性该如何理解



← 你是如何解决工作中的员工冲突的



4. 管理的层级划分以及各自行使的不同职能区分



5. 互动与分享：不同管理者如何分担以下不同的责任



← 正确的做事



← 做正确的事情



← 把事情做正确



6. 管理首先要解决的是“管”还是“理”



← 管理在企业中是如何发挥作用和机制的



7. 管理的基本要素



← 领导力模型与逻辑结构介绍



8. 信息收集：目前遇到的管理问题与挑战



← 分组呈现与分享



← 讲师点评



9. 如何梳理中层管理者的关键职责，方法与工具介绍



← 第一次研讨：中层管理者的关键职责



← 分组呈现与分享



← 讲师点评并输出统一的初稿



2. 认识管理者的角色



10. 互动与交流：那你本人在生活中和工作中都行使了哪些角色



← 你是如何理解角色的



← 角色的概念是什么



← 角色可以决定什么



11. 通用大型集团CEO的成长历程介绍



← 互动交流：在这些成长阶段中，哪个最为艰难？



12. 如何转型为一个成功的管理者



←

互动交流：你目前所从事的工作是管理者的工作还是一个独立贡献者的工作



← 管理者和独立贡献者有哪些区别



← 为什么从独立贡献者专为管理者，其转型之路非常艰难



← 转型到合格管理者的方法与思路



13. 做为中层管理者，你在上级、平级、下属中各自的期望角色是什么



← 优秀企业对管理者的七项期望



← 角色管理者大师明茨伯格对管理者角色的理解



← 常用管理者角色的界定



← 举例：项目经理的角色



← 举例：PDT经理的角色



14. 第二次研讨：本公司中层管理者的角色有哪些，定义与描述



← 分享与呈现：角色、定义、描述



← 老师点评并现场指导输出初稿



3. 管理者的关键任务和活动的理解



15. 互动：从独立贡献者转型到管理者，主要是在哪几个维度进行转型



← 管理自我和管理他人有什么不同的地方



← 分组研讨：交流转型的要素有哪些，整理和讨论



← 老师点评：管理自我和管理他人的不同要点



16. 从独立贡献者转型到管理者的关键行为特点有哪些



← 举例华为公司管理者的行为特点



← 举例PDT经理的行为特点



17. 第三次研讨：本公司中层管理者的关键行为特征



← 分组研讨并呈现和分享



← 老师点评并指导输出初稿



4. 管理者的能力认知



18. 关于能力，首先理解能力模型



19. 三种主要的能力划分



20. 重点认识：冰山模型



← 你认为一个人业绩输出的关键要素是什么



← 如何理解核心胜任素质



← 识别胜任素质



← 举例：华为管理者的关键胜任素质



21. 第四次研讨：本公司中层管理者的关键能力



← 分组研讨，中层管理者需要哪些能力



← 归类整理：按照知识类、专业技能类、胜任素质进行分类



← 呈现与分享



← 老师点评并指导输出初稿



5. 如何使能与应用



22. 领导力模型的应用



← 根据职责提起考核任务



← 根据关键行动检查工作完成情况



← 根据关键技能提取课程名录



23. 如何根据领导力模型使能



← 培训的课程设置



← 提升领导力的方法