高绩效中层管理技能____打造自身的执行力

高绩效中层管理技能____打造自身的执行力





【基础信息】



1. 课程系列：管理技能



2. 课程名称：高绩效中层管理技能提升



3. 学员人数：人数控制在40人以内。分小组，每组8-

10人，不要低于8人，每人设置名牌



4. 物资准备：投影仪、白板、白板笔、白板纸、A4纸若干、音响



5. 授课时长：4-6天，每天6小时，也可以选择相应模块，时间控制在2天内



6. 目标学员：中层管理者



【课程背景】



中层管理与高层管理有着很大的不同，在提升中层经理能力的问题上，有两种误区，误

区之一是注重中层经理的业务能力，而不注重中层经理的管理能力，结果导致由基层上

来的中层经理，业务能力越来越弱，但就是不懂管理，不懂得发挥整个部门的力量和作

用；误区之二是在培养能力时，不注意高层管理与中层管理的区别，用培训高层经理、

企业家的方法和内容培训中层经理，偏重战略和公司层面的运作，但却较少涉及部门层

面操作，结果学非所用



中国企业的中层经理的执行能力往往不高，其原因是多方面的。一是许多企业的中层经

理没有经过系统的管理技能培训，缺少基本的管理技能。二是有效的管理技能没有形成

行为习惯。三是不关注细节



【课程目标】



本课程由一系列的课程构成，形成一个体系。关注中层管理者的执行能力，并通过培训

，使得中层管理者能改变行为，从而提升公司业绩



【课程大纲】

1. 角色认知



1. 你所遇到的挑战有哪些



➢ 小组互动：你目前面临的挑战有哪些，你会采取怎样的对策



➢ 挑战之一：变革，这是一个变革的时代



➢ 挑战之二：角色，中层经理在组织中的角色是什么



➢

挑战之三：心态，做为公司的中层管理者，面临着怎样的心态方面的挑战



➢ 挑战之四：压力，中层经理的压力主要有哪些



➢

挑战之五：不理解，中层经理常常得不到老总的理解，甚至有时不能得到员

工的理解



➢ 挑战之六：职业发展，中层经理与高层经理的发展期望有哪些不同



➢ 挑战之七：管理，中层经理在管理上会遇到哪些挑战



➢ 挑战之八：职业道德，中层经理需要怎样的职业道德



2. 理解你的部门



➢ 部门的价值有哪些



➢ 对部门价值的常见误解



➢ 履行部门职责过程中的障碍有哪些



➢ 参考案例：某公司技术部的部门职能说明书



3. 职位管理



➢ 职位管理不到位，可能带来的后果有哪些



➢ 职位管理的原则有哪些



➢ 职位设计中需要注意的问题：副职问题、专业化与多样化、控制幅度等



➢ 职位分析的作用与方法及工具介绍



➢ 分小组练习：如何编制一份合格的职位说明书



4. 部门管理



➢ 组织结构的基本形式介绍：职能制、事业部制、矩阵制等



➢ 部门内部指挥链应当遵循的原则



➢ 部门规范：业务规范与工作流程



➢ 案例讨论与练习：某床上用品公司的组织结构分析与问题



5. 理解你的角色



➢ 案例分析：新任经理人的困惑



➢ 经理人承担的角色有哪些



➢ 如何跨越从独立贡献者到团队领导者的心结（个体层面、组织层面）



➢ 怎样管理好自己的欲望和动机



➢ 定位自己：了解自己的胜任素质



➢ 小组讨论：中层管理者应当具备的胜任素质有哪些



➢ 如何培养这些胜任素质



2. 时间管理



1. 开场白和课程的导入（分组练习）



2. 认识时间管理



➢ 时间的特性



➢ 时间可否管理



➢

如何管理时间（分组讨论并点评，那些事情我们可以控制，那些事情我们不

能控制）



3. 了解时间管理的现状



➢ 叶雷的时间管理（案例讨论：小叶的时间管理）



➢ 评估你的一天（故事分享，并点评）



4. 时间管理的陷进



➢ 猪八戒踩西瓜



➢ 不好意思拒绝别人



➢ 拖延



➢ 不速之客



➢ 会议病



➢ 文件满桌病



➢ 事必躬亲



5. 如何跨越时间陷阱



➢ 明确目标（小组游戏，故事分享）



➢ 去除不必要和不合适的事务（讲师游戏并点评）



➢ 制定你的计划（现场练习，分享并点评）



➢ 剔除行动障碍



➢ 及时行动（故事分享）



6. 时间管理工具



➢ 时间管理的工具



➢ 使用时间管理工具的四把钥匙



7. 时间管理的进一步提升



➢ 时间管理学的四代理论



➢ 以人为本的第四代时间管理学（急迫性指数测试）



8. 总结（故事分享）



➢ 学员提问



➢ 本课程回顾与总结



3. 有效沟通



1. 先做一个测试：沟通能力测试



2. 分组讨论：工作中为什么沟而不通



➢ 沟通不畅的16个主要原因



➢ 沟通的3个环节



3. 有效沟通的环节－表达



➢ 向谁表达－听众分析



➢ 表达什么－内容分析



➢ 通过一个视频理解不良表达



➢ 有效表达的要点



4. 有效沟通的环节－倾听



➢ 做一个测评：了解自己的倾听水平



➢ 倾听的好处



➢ 为什么不倾听



➢ 倾听的5个层次



➢ 倾听的技巧



➢ 发问练习



5. 有效沟通的环节－反馈



➢ 什么是反馈



➢ JOHARI视窗



➢ 如何给予反馈



➢ 如何接受反馈



6. 与上司沟通



➢ 来自上司的障碍



➢ 来自中层经理自身的障碍



➢ 与上司沟通的形式之一：接受指示



➢ 与上司沟通的形式之二：汇报



➢ 与上司沟通的形式之三：商讨问题



➢ 与上司沟通的形式之四：表达不同意见



7. 水平沟通



➢ 水平沟通为什么难



➢ 水平沟通的三种方式：退缩、侵略、积极



➢ 如何积极沟通



8. 与下属沟通



➢ 与下属沟通的障碍



➢ 与下属沟通的方式之一：下达命令



➢ 与下属沟通的方式之二：听取汇报



➢ 与下属沟通的方式之三：商讨问题



➢ 与下属沟通的方式之四：推销建议



4. 目标管理



1. 什么是目标管理



➢ 目标管理的六个特征



➢ 目标管理的好处



➢ 目标管理－中层经理的怀疑



➢ 目标管理－中层经理的苦恼



2. 如何得到一个好的目标



➢ 起点的错误：没有一个好目标



➢ SMART原则



➢ 好目标的特征



➢ 设定目标的七个步骤



➢ 练习：运用SMART原则设定目标



3. 与上司制定目标



➢ 制定目标－对上司的分析



➢ 制定目标－对中层经理的分析



➢ 目标对话



4. 与下属制定目标



➢ 中层经理制定下属目标时常见的错误



➢ 来自下属的阻力有哪些



➢ 解决下属阻力的方法



➢ 建立下属目标的步骤



5. 从目标到计划



➢ 计划的好处



➢ 制定计划的基本要点



➢ 制定计划常见的错误



6. 工作追踪



➢ 工作追踪的五个原则



➢ 如何进行工作追踪



➢ 中层经理在工作追踪中容易出现的问题



➢ 下属对工作追踪的抵制









5. 激励



1. 测试：需要层次调查



2. 为什么士气低落



➢ 士气低落的原因



➢ 中层经理常见的激励误区



3.

几个重要的激励理论介绍（背景、思想、应用等方面的介绍，结合实际进行）



4. 运用激励理论进行激励分析



➢ 案例分析之一：这小子在想些什么（需要层次理论）



➢ 分析之二：户萝卜还是大棒（X理论和Y理论）



➢ 分析之三：为什么满意，为什么不满意（双因素理论）



➢ 分析之四：为什么不公平（公平理论）



5. 激励菜谱



➢ 激励菜谱（中层经理不能直接动用）



➢ 激励菜谱（中层经理可以直接动用）



6. 激励的原则



➢ 原则之一：公平原则



➢ 原则之二：刚性原则



➢ 原则之三：时机原则



➢ 原则之四：清晰原则



7. 激励的策略



➢ 创造良好的工作气氛



➢ 认可与赞美



➢ 金钱激励



➢ 通过运用目标设置理论来激励员工



➢ 通过行为矫正来激励员工



➢ 通过工作本身来激励员工



➢ 通过授权激励员工



➢ 自我激励技巧



➢ 中层经理如何运作用晋升激励



➢ 根据人格类型进行激励



6. 绩效评估与绩效面谈



1. 绩效管理知识



➢ 如何理解绩效与绩效管理（分小组进行两个案例讨论）



➢ 回顾指标的设置过程与来源（了解不同小组的指标设置来源）



➢ 绩效标准如何设置



➢ 如何理解辅导与沟通过程



➢ 数据的收集（日常的绩效表现、记录，与工作相关其他员工的评价）



2.

针对本公司的绩效考核制度的理解（先理解，再收集问题，最后讨论与点评）



➢ 绩效考核的频率



➢ 绩效考核的等级设置与比例设置



➢ 绩效工资的比例设定



➢ 绩效结果的应用（晋升、薪酬、劝退）



3. 绩效评估的难点



➢ 绩效评估的难点在哪里



➢ 传统考核与绩效评估的区别



➢ 绩效评估的期望



➢ 绩效评估常见的误区



➢ 绩效评估方法介绍



4. 绩效反馈与面谈



➢ 分小组先讨论并分析几个绩效面谈的案例



➢ 绩效反馈与面谈的目的



➢ 绩效反馈与面谈需要做的准备工作（管理者与员工的准备）



➢ 面谈与反馈什么内容（先分组讨论，再举例说明并进行点评）



➢ 绩效面谈提纲设计（分组进行，讲师点评）



➢ 绩效面谈策略与技巧（几个案例分小组讨论，讲师点评）



➢ 绩效面谈表格设计与使用技巧



5. 绩效面谈中需要注意的方面



➢ 基本方面（坐位的选择、眼光的放置等）



➢ 非语言动作的使用（手势、声音、姿势、表情



➢ 重视开场（如何进行）（现场实际演练）



➢ 如何提问（提问的种类，提问类型的转换）



➢ 倾听的技术



➢ 判断自己与被面谈者的人际风格



➢ 注意收尾（如何收尾）



6.

绩效面谈演练－实际练习（运用所学到的技巧，进行小组练习，最后讲师点评）







7. 领导力培养



1. 权力与影响力



➢ 权力－为什么你能给别人下命令



➢ 影响力－为什么有人追随你



➢ 权力与影响力



2. 经理影响力



➢ 案例讨论：进一步理解影响力



➢ 如何提升自己的影响力



➢ 了解自己的动机：动机测试



➢ 小组互动：如何提升自己的影响力



3. 领导风格



➢ 多种多样的领导风格



➢ 理解下属的发展层次



➢ 权变自己的领导风格，管理好下属



➢ 做一个测试：领导风格问卷（经理用）



4. 做一个好教练



➢ 教练技能评估



➢ 做教练式的经理



➢ 辅导的障碍



➢ 辅导的8个要点



➢ 辅导的4种方法



➢ 辅导的4个策略



8. 授权



1. 案例分析：为什么不授权



➢ 授权是什么



➢ 授权不是什么



➢ 为什么不授权



➢ 中层经理授权的特点



2. 授权的三要素



➢ 职责描述



➢ 工作分派



➢ 权力分解



3. 授权的5个原则



➢ 权责对等



➢ 适度授权



➢ 个性化授权



➢ 循序渐进



➢ 建立“约定”



9. 团队建设



1. 团队的价值



➢ 团队的7个特征



➢ 团队与群体的区别



➢ 团队的三种类型



➢ 对团队的误解



➢ 为什么会有坏团队－从“我”分析开始



2. 团队的发展阶段



➢ 案例讨论与分析：团队发展阶段的问题处理与策略



➢ 团队发展的5个阶段



➢ 老化团队的发展问题



3. 团队冲突



➢ 团队冲突的5种处理方式



➢ 对5种处理方式的分析



➢ 不同情况，用不同的冲突处理方式



➢ 做一个测试：团队冲突方式测试



4. 团队角色



➢ 做一个测试：了解自己的团队角色



➢ 团队角色分析



➢ 团队角色的启示



➢ 团队角色与组织角色的差异



➢ 组织角色与团队角色的互补



➢ 团队角色的认识



5. 建设团队的途径



➢ 建设团队的阻力



➢ 建设团队的4种途径



➢ 高绩效团队的3个层次与建设