管理赋能——从技术走向管理的六项修炼

《管理赋能——从技术走向管理的六项修炼》

一、课程收益



二、课程特色

采用体验式学习，做到先行后知符合成年人学习心理，学习效果事半功倍！

体验式学习，强调的是“体验”和“先行后知”。在体验式学习的过程中，学员的思想、情绪和身体都被调动起来，去应对各种各样的挑战，要战胜这些挑战，就必须综合应用体力、脑力和人际沟通能力。

体验式学习的过程主要表现在下面的模型中：

266700238760检 验体验式学习模型

研 讨

提 升

检 验体验式学习模型

研 讨

提 升

1868805242570行 动

行 动

课程亮点：

1.体验式培训：行动学习+引导技术+案例研讨+情境演练+视频教学

2.训后落地：训后辅导学员制定行为改善计划 （如需）

3.个性化课程设计：训前电话调研+个性化定制

三、课程设置

课程时长：2天（12小时）

课程对象：房地产集团总部、城市公司及项目公司的中层管理人员

课程规模：为保证培训效果，请务必将人数控制在50人以内

四、课程大纲

第一单元：管理赋能——从技术走向管理人才

讨论：技术走向管理的烦恼？

技术人才与管理者的主要区别

从专业技术人员走上管理岗位的几大优势

从标准化到合理化的转变

从自己做事到让别人做事的转变

1.3 技术赋能.VS.管理赋能

案例：万科如何通过赋能管理，领跑地产行业？

1.4 做好六项修炼——实现管理赋能，提升公司治理水平

第二单元：管理者思维模式的转变

2.1 用户是谁

2.1.1 管理者的价值何来？

2.1.2 什么是用户？

2.1.3 问题：我们的思维方式是怎样的？

反思：你是用哪种思维做管理者？

2.2 基于用户思维的“金字塔模型”

2.3.1 用户画像定义

2.3.2 如何构建你的用户画像

练一练：构建你的用户画像

2.3 什么是服务？

2.4.1 讨论：服务的起点在哪里？服务的终点又在哪里？

2.4.2 忠诚度 .VS. 满意度

2.4.3 “关键时刻”在体验中的重要性

“关键时刻”对领导力的借鉴意义

2.5.1 什么是场景？

2.5.2 什么是场景化管理体验？

2.5.3 场景的“痛点 .VS. 触点”

练一练：萃取最佳管理触点？

讨论：什么是最佳的场景化管理体验？

第三单元 绩效转变，从被考核到目标管理与绩效辅导

3.1 讨论： 您认为哪个公司管理更规范？

人本绩效的“31哲学”

3.2 人本绩效的绩效管理

案例：恒大地产的成功秘诀――目标计划管理体系

3.3 人本绩效的目标管理

目标管理的定义和含义

目标管理五要素

目标管理的实质

目标的设定SMART原则

目标设定工具一：KPI技巧

目标设定工具二：等级法技巧

 练习：设计岗位目标4个步骤

3.4 人本绩效的“强调辅导”思想

绩效辅导的流程

情景演练：如何开展一场成功的绩效辅导

3.5 人本绩效的工具－－绩效改进

案例：某地产集团项目绩效改进案例

第四单元 高效沟通――左右逢源，把握机遇

4.1 高效沟通的基石――动力对话技术

什么是动力对话技术？

4.1.1 测一测：倾听能力自我评估

什么是立体式聆听？

聆听训练: 如何听出对方的动机、假设（信念）及情绪

情境演练：成本部张工听到销售部赵总，就觉得心烦意乱…..

4.1.2 什么是三重区分？

区分练习 :“同情”与“关心”

“坚持”与“固执”

如何做到有效的区分？

情境演练：绩效考核中工程部王工绩效落后……

4.1.3 测一测：发问能力测试

什么是启发式发问？

发问的核心技巧－－上堆下切平行法。

发问要避免的误区

4.1.4 什么是建设型回应？

有效回应的关键

测一测：焦点自我测试

回应的三要素

先跟后带式回应朮－－回应的高阶技巧

情境演练：销售部抱怨工程部施工进度缓慢，影响开盘……

4.2.1 沟通的“漏斗模型”

4.2.2 沟通中的“身心语”解读

4.3 沟通的种类：向上、横向、向下

4.4 向上沟通要有“胆量”

案例：万科“一棵树”故事

4.4.1 向上沟通的三个职场雷区 上下级之间的责任与权利

 上下级之间的意见不同

 上级的信任和重视

4.4.2 影片赏析：批评意味着什么？

如何面对领导的批评？

4.5 向下沟通要通 “人心”

4.5.1 向下沟通的三大难点：指令、授权、批评

4.5.2 解决之道：不要玻璃心，贵在“同理心”

4.5.3 如何有效发布指令？

情境演练：项目总如何下达指令，要求工程部开工后3个月内完工？

4.5.4 如何有效授权下属？

情境演练：开盘后两个月须完成去化80％的任务，销售总病假，如何授权下属？

4.5.5 如何有效批评下属？

情境演练：漂亮的总助赵小姐，经常打错字，如何批评并促其有效改正？

4.6 横向沟通强调“共赢”

4.6.1 横向沟通的三大障碍：本位、利己、吃亏

4.6.2 破解之道：

 用户思维破解本位主义

 共享共担破解利己主义

 共赢思维破解吃亏心理

4.6.3 在人际关系中修行——把对他人的不满转成对自己的提醒

4.6.4 跨部门沟通的冲突管理流程

 搁置争议：调伏情绪，放下争执

 厘清目的：交流双方的背景信息，厘清目的

 建立共识：寻找双方的共同利益点、价值观

 磨合方案：共同探讨可行的解决措施

 跟进完善：鼓励信心，赢得对方的承诺

情境演练：项目成本总和工程总的冲突

第五单元 赋能管理，加速业务发展

5.1 什么是赋能管理？

赋能管理九宫格

5.2 建立入职引导人制度

5.3 企业教练的原理与应用

5.4 知识管理与职业导师制

5.5 业务赋能——如何安排挑战性工作

案例：“721”法则，助力业务发展

5.6 接班人计划设计要点

5.7 学习地图的原理与应用

5.8 员工积分制实操指南

第六单元 做一个全能的激励者

6.1 团队激励艺术――软硬结合是王道

6.2 硬激励的艺术

 目标激励

 权利激励

 培训激励

 晋升激励

6.3 软激励的艺术

 荣誉激励

 榜样激励

 情感激励

 参与激励

 挫折激励

6.4 挑战与激励

情景演练1：项目人事主管能力超强、非常自信，如何让她做好对设计总的考核？

情境演练2：刚调任的营销总没有完成上月销售，如何让他承诺本月超额完成目标？

第七单元 奋斗者文化，拼搏者的大熔炉

7.1 文化塑造，成就业绩的前提

企业文化对团队绩效的影响模型

案例：万科和印力区域公司的文化融合

7.2 文化塑造－－打造“共荣共创”的奋斗者文化

什么是“共荣共创”？

案例：万科的“奋斗者文化”

讨论：如何打造“共荣共创”的奋斗者文化