项目总视角下的工程与成本管理

项目总视角的工程管理与成本管理

课程背景：

在“房住不炒”的大定位下，中央及各地政府对2019年的楼市要求是：稳地价、稳房价、稳预期。持续的调控及2018以来的产业环境变化如装配式建筑、社保税务征收、高周转、农民工短缺等对地产企业的管理带来了极大的挑战。

工程管理与成本管理如何适应速度更快、质量更优、成本更省的要求？计划编制如何解决计划不如变化快的问题？如何从总经理与客户的角度聚焦工程与成本管理对企业的贡献，要将管理的重点转向政府、客户关注的方面，提升参观动线的客户体验。

面对新形势，作为项目运营重要环节的工程与成本管理，需要创造更多的价值，帮助企业与项目树立竞争优势，这就要求传统的工程管理与成本管理要进行创新。创新的出发点与立足点就是从项目总的视角全面审视专业管理价值，以促进项目经营。

课程收益：

1、了解行业大变化对地产企业经营的挑战

2、学习项目总视角的专业管理理念、思想

3、学习专业管理价值增值的方法与思路

4、提升专业部门在公司的作用与地位

5、树立项目竞争优势，实现经营目标

学员对象：

房地产企业董事长、总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、工程部经理、成本部经理、设计部经理等

主要内容：

一 房地产形势与行业概论

分组讨论：行业环境变化对房地产带来的影响？

房地产企业间的竞争更加激烈

2018年地产环境的五大变化

行业高周转带来的变化

装配式建筑带来的变化

新时代民工管理的变化

行业政策大调整的变化

环保、去产能等的变化

环境变化对房地产企业项目总的能力要求

项目总的能力与经营逻辑

项目总希望的工程与成本管理（高速度-优成本-好品质-营销助手）

工程、成本在全员营销中的直接作用

直接拓客，带领供应商拓客发动供应商传递项目信息

报建及验收中树立专业形象

开盘协助营销进行客户逼订

打造完美售楼处与展示区

展示：某房地产企业战略地图在工程、成本职能上的分解，

二 碧桂园高周转VS龙湖项目启动会

碧桂园的高周转的核心步骤

拿地、营销、招采、设计、工程

高周转需要有效的计划与策划

怎样解决计划不如变化快的问题

龙湖的计划管理与管控要点

四级计划体系与流程

集团进度计划标准工序

报建计划三级标准工序

分享：龙湖的商业全景计划

分享：万达的计划管理模板

讨论：公司目前是否有可行、明确的计划体系，公司目前是如何管控计划的（总管部门，批准、调整、考核如何进行）？

碧桂园的计划管理体系

集团、区域、项目三级管控

7大里程碑节点管控

计划制定、调整、考核方法

分享：碧桂园是如何实现35天样板区展示的

讨论：标杆企业的计划管理给我们哪些启示？如何提高计划管理效果？

报建管理如何保证项目进度

报建的分类与基本要求

分享：报建延误案例

加快报建进度的主要方法

标杆企业如何进行报建管理

主要政府报建管理

分享：龙湖报建敏感点管理

讨论：公司目前计划管理主要存在什么问题，困惑有哪些，如何解决？

计划延误如何补救才有效

计划延误的三个主要原因

应对延误的三大方面措施

计划延误的赶工策略

分享：某项目赶工案例分析

如何进行计划的监控与沟通

如何对计划进行监控（系统、责任人、提前提醒、及时检查、奖惩）

如何进行跨部门进度沟通

如何让施工配合甲方进度（考察、合同、交底、年月计划沟通）

分享：龙湖如何开好工程例会

分享：恒大如何策划样板区进度

展示：龙湖某项目启动会

启动会前期准备

衡量成功的标准

沙盘推演与风险预控

团队内部交底

思考：项目启动会的作用有哪些，哪些方面我们做得比龙湖好，龙湖的启动会有哪些值得我们借鉴的地方？

三 基于经营视角的设计价值管理

基于货值最大化的总图管理

基于成本优化的地库设计管理

基于竞争的设计附加值管理

基于价值工程的外保温设计

基于运营费用最低的设计管理

户型的选择与竞争分析

图纸是质量管理的源头

万科万花筒户型

碧桂园户型欣赏

四 项目总视角的质量管理

质量≠施工质量

品质管理的核心是匠心

万科龙湖的工程师文化

碧桂园高层的研究精神

思考：当质量与进度矛盾时如何取舍（样板区、普通区，问题的严重性及后果）？

龙湖图纸深度管理

讨论：公司目前是如何控制图纸质量的，困惑有哪些，主要原因是什么，有哪些有效措施？

图纸质量如何提高（错漏碰，设计、甲方合约，工具）

展示：龙湖各专业审图要点

现场质量管控的关键要点

把握客户的质量敏感点（住宅、商业）

如何提升监理、总包管理效果（能力、责任、进场摸底、首月管控）

如何管控展示区品质（售楼处、样板房、景观区，设计品质、施工品质）

人机料法环哪个是真重点

如何做好样板管理（材料样品、效果样板、工艺样板）

如何落实过程管理（以粉刷为例D从倒数到第一，龙养护到位）

展示：龙湖12大分部工程检查要点

为什么说实测实量只是表面功夫？表面功夫需要吗？如何做到表里如一？

案例：某项目因砼强度停工5个月，天房集团因砼不合格，高层拆除

集团质量管理应把握的四类重点项目：新团队、新队伍、新业态、新技术。

多期开发及同期多标段项目如何持续改进品质管理。特点：施工单位不止一家，多栋单体施工进度不一，监理、甲方各管一片时，信息互不通联。

成本如何协助做好品质管理（隐检、主材价格预警、重要品牌认定）

龙湖集团品质管理要点

第三方评估机制与实施

龙湖关键人员召回机制

集团飞行检查（材料、进度、质量行为及质量）

龙湖地区公司的月度检查

甲方、监理行为管理

实测实量抽检

总分包质量安全文明

用科技为质量管理赋能（装配式、BIM、SSGF、万科小工具）

案例：某企业主体质量问题分析

讨论：公司目前的现场品质管理主要存在哪些问题，困惑有哪些，主要原因是什么，如何解决？

五 客户敏感点之安全文明管理

安全文明管理如何为营销服务（主要内容：施工安全文明、展示区形象、应急处理、工地开放日管理、交房印象管理）

项目三次总平面策划管理

项目安全管理应急预案

龙湖项目突发事件处理

展示：龙湖公关管理

项目展示区安全文明管理

基础阶段安全文明管理

主体阶段安全文明管理

展示：龙湖工地开放日管理

讨论：如何提高工地开放是的效果

展示：龙湖交房管理

六 项目总视角的目标成本管理

成本管理的核心逻辑（单项成本公式，总成本公式）

目标成本内容及过程

目标成本测算前提

目标成本形成（土地、启动、方案与初设版）

报建阶段的成本管理

目标成本调整

土地阶段目标成本如何测算

启动与设计阶段目标成本测算

讨论：测算的常见风险点有哪些

思考：目标成本对企业管理的借鉴（关注客户-目标客户能接受、企业能盈利的成本，营销、设计、工程、物业如何以终为始，打造客户需要的好产品，如何保证真金白银的盈利而非帐面盈利？）

展示：某项目土地及启动阶段目标成本测算

动态成本管理过程

月度动态成本回顾

变更管理控制

展示：龙湖某项目成本总结

七 项目总视角的招采与合约核心要点解析

龙湖项目合约规划

合同管理主要过程

合同订立与交底

变更与价款支付

合同结算管理

合同履行与后评估

总包考察如何炼就火眼金睛（考察项目颜值是否过关、是临时美容？是外界压力还是实力造就，项目规模、业态匹配吗？价格、意愿及老板个性与公司的契合吗？关键人员对项目的熟悉程度与能力合格吗？）

展示：龙湖总包考察模板

供应商考察怎样才不会被迷惑（绝对实力不等于与相对实力，态度与实力哪个更重要，企业与个人诚信如何判断，常见问题应对）。

讨论：为什么要重点关注关键人财务能力的变化而不是其公司的财务能力

讨论：公司在施工单位与供应商考察上有过什么教训，原因是什么？

案例：模范总包是怎么蜕变为问题总包的（DH）

总包与甲方为同一集团时双方如何摆正各自关系

总包为集团内单位对项目实施的优势与劣势

如何对总包、监理的有效管理

思考：总包、门窗为公司内部配套单位时如何减少扯皮？

分享：标杆LH总分包施工界面划分及合约管理制度

八 交流、总结

“知者常喜于学而惮于行，行者常碌于为而讷于知，惟具使命者方能知行合一”