《小CEO情景案例课程之团队管理》

真正实战的情境，独树一帜的方法，持续满意的效果！



课程名称： 《支局长/小CEO情景式课程之团队管理》



主讲： 李明军老师 6-12课时





前言：

1、什么课程，真正“精耕细作”？

——8年课程积累，8年实务积累，累计超过2000小时针对此人群的授课时间，凝聚了超过

4000人的“最佳工作实践“；本课程又经过近1000小时的课程研发！

2、什么课程，真正是“实务课程“

——做过8年支局长的讲师不算什么；

——案例完全是“支局自己的事“，这也不算什么；

——重要的是”学员，你怎么看？“，有图有真相：

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课程简介：

1.

以支局长/小CEO日常工作中遇到的关键性事件情景帮助学员提升管理能力和水平，更有

效地解决每天面对的团队管理问题；

2.

课程整合了支局长/小CEO在日常管理上陷入的“管理陷阱”，用模拟情境的方式带领学员

以PK和游戏的方式，讨论案例；

3.

课程致力于有效地消除管理盲点，解决问题，同时能未雨绸缪，防止问题的产生和阻止

问题的恶化；



课程对象：电信小CEO、支局长、区域经理等



课程收益：

提升学员团队管理能力，具体包括：

1. 管理者的角色定位

2. 指派任务的技巧；

3. 团队管理者的思考套路；

4. 跟踪与辅导的要点；

5. 当前背景下的员工激励操作要点；



课程特点：

1. 教学运用手法：案例研讨、管理游戏、角色扮演、小组讨论、视频观摩

2. 课程中学员运用技能：倾听、表达、询问、争议、模拟、角色、竞赛等

3. 紧贴企业实际，融合业务实践：有图有真相































课程大纲/要点：



开胃菜1：管理者的影响力从哪里来

开胃菜2：管理者应该用服务和支撑代替权威

第一部分：角色定位与基本管理思维

情景案例1：《一位小CEO的苦恼》

意识最重要

小CEO的角色定位

管理游戏：《口字游戏》、《新数学测验》

管理者应该做什么？

思考的基本逻辑：成功方程式

发现好的方法，分享好的方法

情景案例2：《这样的POP怎么样？》

情景案例3：《公事还是私事》

以终为始

淡定的力量

批评的基本原则

情景案例4：《特殊要求》

视频观摩：《悬崖》片段

看长远/未来

原则性的背后

情景案例5：《一封来信》

四种员工

架构的力量

视频观摩：《对话曾宪梓》

先做后想

管理水平如何持续提升

第二部分：任务委派

情景案例6：《为什么执行力这么差？》（1）

指派任务怎么“说清楚”

接受任务之后的要点

情景案例7：《白做工》

情景案例8：《员工真不听话》

用员工“头脑“还是”手脚“

指派任务中“tell-why”

任务指派之后

情景案例9:《能者多劳？》

指派任务中员工的想法

实战演练：指派任务的步骤

• 指派任务之后的“回馈“

课堂练习：“加班电话”怎么打？

第三部分：成为教练（培育与激励）

情景案例10：《看图找问题》

情景案例11：《这样营销怎么样？》

问题的实质

提升问题发现的能力

情景案例12：《员工辅导》（1、2、3）

视频观摩《张艺谋与李宁》

员工辅导步骤

发现员工错误之后的沟通

ADSIC反馈

情景案例13：《“刺头”员工？》

员工激励的三个要点

员工“爱吹牛“，怎么办？

马斯洛五种需求层次理论

当前情况下员工的激励实践

情景案例14：《赞美的迷思》

公开赞美为何效果不好？

公开赞美的原则与步骤

第四部分：沟通与协调

情景案例15：《一次早会》

员工提出建议之后

如何向上司提出建议？

情景案例16：《无奈的冯局》

• 会议上，员工的思路不妥，怎么办？

答应员工的事情，做不到，怎么办？

观点与领导不同，怎么办？

情景案例17：《LED的展陈原则》

渠道商的问题，谁来指出？

员工做的和你想的不一样，该怎么办？

情景案例18：《遭遇刺头》（1、2、3）

刺头员工预处理

被公开挑战之后

刺头犯事之后

情景案例19：《紧急请托》

紧急事情，需要同级帮忙时

平行请托的原则和步骤——“五讲“

视频观摩《黎明之前》片段1

对其他部门的工作有高见时

同级同事对你有意见之后

情景案例20：《摆法差异》

情景16：被上级越级指挥之后

情景17：领导“错了”，如何沟通？





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