全面绩效管理1-2天

全面绩效管理课程大纲

哪个领域没有目标，哪个领域就会被忽略。

——彼得•德鲁克





课程背景：

企业全面绩效管理是一个系统工程，通常是拔出萝卜带出泥的。

战略出了问题，企业就缺少了核心竞争力；

目标没描述好，员工就失去了方向感；

员工不认同目标，就没办法做到“上下同欲”；

绩效方案不合理，员工感觉不公平就丧失了干劲；

薪酬发放不合理，给多了员工也不买账；

部门之间像铁桶，组织就低效率；

企业文化导向错误或者“纸上的和执行成了两张皮”

……

如果不从全局的角度看问题，如果不从系统的角度去思考问题，就没办法提升企业整

体绩效。这就像一部车子，只关注发动机是没用的，不关注发动机也是不行的。

全面绩效管理，首先着眼于企业目标体系的构建，上下目标要一致，横向之间的目标

一定要相互关联。各级管理者做好绩效跟进与评价，同时公司层面匹配优化的组织架构

和好的企业文化，最终提升企业整体的执行力。

本次课程内容的设置，力争做到有点有面，点面结合，让大家有全局观念，同时解决

重点问题。

培训目标：

➢ 使管理者树立目标管理观念；

➢ 使学员掌握目标制定、分解与平衡的方法（BSC）；

➢ 使学员掌握为下属进行绩效评价的方法；





培训内容：（三级目录）

一、目标与计划管理

1. 目标管理的优缺点

➢ 为什么要进行目标管理

➢ 目标管理存在缺陷与弥补方法

➢ 企业的高目标为企业带来巨大的好处

2. 目标的三个重要来源

➢ 目标与战略

➢ 目标与职责

➢ 目标与内部客户需求

➢ 行业标杆法

➢ 历史比较法

➢ 资源变化调整法

➢ 策略分析法

➢ 竞标法

3. 目标管理的四个特征

➢ 特征一：符合SMART原则

➢ 特征二：共同参与制定

➢ 特征三：及时的反馈与辅导

➢ 特征四：关注结果

4. 目标的平衡

➢ 系统思考与推行

➢ 因果关系分析

➢ 平衡计分卡战略管理框架

➢ 平衡计分卡的四个维度

➢ 目标管理体系

5. 衡量标准KPI的五个方面

➢ 案例：谁的责任？

➢ 设定关键评估指标KPI程序和指标

➢ 建立KPI体系的思路

➢ KPI的基本注意点

➢ 定义KPI的十个方面

➢ 指标的分解与落实的四种常用方法

➢ 指标之间如何组合

➢ 设置计分规则

6. 目标转化为计划

➢ 计划平衡三个矛盾

➢ 计划管理最重要的两个特性

➢ 计划的标准格式

➢ 制定计划的基本要点（5W2H）

➢ 拟定行动计划—甘特图

➢ 拟定行动计划—负荷图

➢ 计划评审技术——PERT

二、绩效管理

1. 绩效管理

➢ 绩效、绩效评价、绩效考核与绩效管理

➢ 绩效管理为什么会有争议

➢ 绩效管理的目的：提升企业/部门的绩效

➢ 部门主管是部门绩效管理的驱动程序

➢ 部门主管在绩效管理中的两大误区

2. 绩效管理的方法

➢ 绩效考评的三大类型

➢ 考评部门与个人的区别

➢ 德能勤绩，我们要什么？

➢ 有关“德”的标准量化问题解析

➢ 上下级对考评标准的不同要求：“责任感”标准界定实践

3. 谁来进行考评？

➢ 上司考评的优点与缺点

➢ 上司的上司参与考评的优点与缺点

➢ 360度考评的优点与缺点

➢ 内部客户考评的优点与缺点

4. 考评周期的确定

➢ 考评周期长短的动态平衡

➢ 职位与考评周期

➢ 工作性质与考评周期

➢ 员工流动性与考评周期

5. 常用有效考评方法的在实践中的应用

➢ 目标管理法及其在工作中的应用

➢ 关键事件法及其在工作中的应用

➢ 硬性分布法及其在工作中的应用

➢ 末位淘汰法及其在工作中的应用

➢ 平衡计分卡方法及其在工作中的应用

6. 如何进行绩效面谈

➢ 绩效面谈的重要作用：寻求员工满意

➢ 绩效面谈的时间及地点选择的技巧和方法

➢ 评价者在面谈中可能出现的误区、误差及避免方法

➢ 建立绩效申诉制度

➢ 绩效评价结果的运用









备注：以上大纲供参考，实际授课内容以讲义为准。

培训对象：企业部门经理、主管；人力资源主管或经理。

培训时间：2天

学员人数：40人以内。