成功的项目管理（Successful Project Management）

成功的项目管理（Successful Project Management）

——项目管理方法、工具与实践







若干年前，管理大师汤姆·彼得斯说：

全世界有50%的白领工作是由项目管理完成；

若干月前，管理大师汤姆·彼得斯说：

全世界有100%的白领工作将由项目管理完成。



导言：21世纪是项目管理的世纪。项目管理涉及的范围日益广泛，研发一项新产品、

开发新的软件、企业信息化建设、完成一项工程……所有这些都是项目。越来越多的中国

企业、跨国企业引入项目管理，把其作为提高企业运作效率的解决方案，诸如微软，三

星，沙特阿美，IBM，HP，麦肯锡，贝尔-

阿尔卡特，中国的华为,天士力制药,宝钢国际等大型公司在企业内全面推行项目化管理

，把项目分解成企业项目，部门项目和小组项目。另外，像世界银行是把每一笔贷款作

为一个项目来管理的，摩托罗拉在20世纪90年代中就启动了一个旨在改善其项目管理能

力的计划，在其内部广泛推行项目管理方法。

全球的1/5的国民生产总值(GDP)都用在各种项目上，在这个竞争激烈的世界上，

至关重要的是，组织能够成功的采取新措施，推出新产品，倡导新理念，并提高满足客

户需求的能力。所有这些都必须依靠项目来实现。





本课程以美国项目管理协会(PMI)的知识体系框架为基础，结合中国国情和CMC咨询公

司多位项目管理顾问的多年实践经验，通过系统的学习与互动研讨，掌握项目管理的基

本原理和技巧，透过实践领悟精髓，提升个人的项目管理能力和企业竞争力。在2天的课

堂中，结合学员所在企业的实际案例，Step by

Step的进行剖析和演练，彻底掌握项目管理的工具和方法。推进企业或组织的决策水平

、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业

或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进

理念和实践应用。



课程对象：

项目经理及工程师、部门经理、项目助理、业务与市场经理、项目工程师；研发、生

产

、采购、人事行政、财务、大客户销售、咨询顾问、项目团队成员；生产计划员，项目

专员等，工作中面临复杂的工作任务和挑战，以及需要学习并掌握项目管理知识的职场

专业人士 。



课程大纲

（一）项目管理概述及重要性

1、项目及项目管理

2、项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍

3、市场对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长

4、项目管理三角形

5、为什么要将公司转型为项目型的公司

◆ 传统企业运营管理的缺陷

◆ 来自产品周期缩短、竞争对手和成本的压力

◆ 案例分析：现代企业的转型

6、生产运作和项目实施的区别





（二）项目的启动、计划、执行、控制和收尾

◆ 项目的生命周期和流程

◆ 项目管理全貌(Roadmap)及国际项目管理标准PMI五大过程组

◆ PMI九大管理领域及与五大过程的关系

案例分享：500强企业典型产品的全生命周期展示





1、项目的启动过程

开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权

项目经理开始实施这一项目。

1.1确立项目

← 明确项目需求：需求分析

• 如何结合规格说明书和”客户”/赞助者需求

• 需求分析的技巧和工具

• 产品差异化模型

← 分析项目可行性：可行性研究

← 定义项目目标：SMART原则

练习：结合实际开展的工作或日常生活选定项目，并按照SMART原则制定目标

1.2任命项目经理

← 项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用

← 项目经理的角色和职责

← 项目经理技能要求

← 职业项目经理的能力

← 职业项目经理的修炼和成长路径

1.3 获取正式授权

← 发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源

← 项目章程的作用

← 项目章程的内容

← 项目章程使用技巧

← 项目经理的权利

1.4组建项目团队

← 根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队

• 职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析

研讨：受训企业实际的组织架构对项目的影响分析

1.5识别干系人

← 干系人定义

← 干系人的重要性及如何管理干系人期望

← 项目干系人的管理过程

1.6分析约束与假设

← 定义，作用，分析方法

练习：结合课堂所选项目进行干系人分析及管理办法



2、项目的计划过程



将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基

准(Baseline)

2.1明确项目范围

← 项目确定以后第一件事情干什么？

← 如何编制WBS

← WBS编制的一般原理和要求

← 编制WBS工作说明书

2.2项目的质量要求

← 理解VOC——“客户”的声音（QFD介绍）

← 如何制定质量计划

← 事业环境分析—受训单位的质量政策

← 质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等）

2.3 组建项目的团队

← 组织分解结构

← 责任矩阵

← 人员配备管理计划

实战演练：制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM

2.4项目的风险管理

← 传统企业管理中的风险管理

← 项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源

◆ SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集

← 定性分析和定量分析

◆ 风险概率和影响矩阵

◆ 风险货币值分析

← 风险应对计划制定—风险货币值

← 风险如何管理

◆ 风险应对的四种策略—接受、转移、嫁接、减轻

练习研讨：通过模板来演练企业项目中的风险管理计划

← 常见风险来源及如何建立企业的风险管理库

2.5编制项目进度表

← 利用不同网络图技术分析项目进度的技巧

◆ 前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图

← 明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间

← 活动工期估计，如何做PRRT分析

← 关键路径法

← 快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法

← 缩短项目工期，防止工期延误的利器——关键链

互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期

2.6编制项目的预算

← 如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质

← 项目估算与项目预算

← 直接成本和间接成本

← 工时与费率设计

← 项目不同阶段的估算精度

← 五种实用估算方法

• 类推比较法

• 参数估算法

• 最佳猜测法

• 专家判断法

• 供应商投标法

2.7项目的沟通协调规划

项目的开展涉及到的人和企业的方方面面，实际一个项目很少是因为时间，进度，质

量系统的问题而失败，相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败

的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以

及如何向他们传递。

← 沟通的原理

← 沟通需求分析

← 沟通技术

2.8项目的采购规划

← 自制-外购分析

← 询价与谈判

← 招投标管理及供应商管理

← 合同的类型及风险分析



3、项目的实施和监控

3.1项目整体管理和变更控制

← 变更控制流程

← 变更产生的原因及常见变更

3.2项目的质量监控

←

质量的监控七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图

）

← 持续改进和质量管理方法（TQM,六西格玛,零缺陷等）

3.3 打造高绩效项目团队

← 团队的特点

← 激励理论

← 项目团队发展成长的阶段

← 团队绩效低下的常见原因和对策

项目经验分享：实施过程中打造高绩效团队

3.4项目的风险监控

← 风险监控的目的和意义

← 风险管理和应对规划实施

← 残余风险、二次风险与再评估

← 储备分析（应急储备金和管理储备金）

3.5跟踪项目执行计划

← 如何衡量项目各方面的绩效？

← 挣值管理技术（EVT）

← 主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）

← 如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？

练习：计算习题中的各项数值，并预测项目未来走势

3.6沟通项目信息

← 向团队成员发布的指示

← 向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题

← 项目沟通方式和情景分析

← 会议/报告/评审会注意事项

3.7平衡项目冲突

← 在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？



4、项目的关闭与交付

4.1项目验收（合同收尾/管理收尾）

4.2项目经验教训总结

4.3 项目成员奖惩激励和庆功会

4.4如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？

4.5为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？

4.6 项目交接及知识管理



5、课程总结和行动计划