7天微循环-管理者的一周

一、课程背景

日益繁忙的工作让管理者很难有时间对自身的工作关系与工作方式做较为深入的沉淀

，管理中如何平衡关系，过程与目标的权重，直接影响了管理的绩效达成，如何让管理

工作变得不再随机，而是系统性的有计划地发起与闭环总结，对个人管理经验与知识能

做到有效性整合。换而言之，让管理变得有据可依，变得简单可见，这是基层管理者一

直希望得到答案的。

2007-

2011多年在不同行业的“岗位教练能力发展”咨询项目中，笔者对中基层管理者进行了深

入的调研访谈，从管理者个体能力、组织管理机制、员工成长辅导、管理者影响力塑造

等多纬度调研了解，对中基层管理能力现状有了更为深入的了解，针对这些趋势和现象

，笔者创新性的总结了管理者以“周”为时间单位的重点工作分析，将其与一线具体案例

结合，设计开发出《7天微循环——管理者的一周》，通过系列案例解读帮助管理者进一步提

升管理的实战能力，让课程更具生动与实操性。

二、培训对象

企业中坚力量——主管、班组长、储备干部、新晋管理者

三、授课时间

2天（12课时）

四、培训方式

课堂讲授、案例讨论、小组互动、讲师点评

五、课程特色

• 拓宽管理者的视野，让管理的分析更为深入；

• 全国各行业精典的管理案例分析，让理论深入实际，提升生产力；

• 课程清晰简要，用轻松的方式阐述了系统的管理知识；

六、学员受益

• 清晰管理者的管理角色定位，提升个体源动力；

• 以“周”为单位，以“天”为模块，构建清晰的管理工作思路；

• 养成工作微循环方式，促进管理者自我管理与学习。

•

结合学员目前所在岗位的实际工作，透视管理中的误区与盲点，分享卓越管理者的

成功经验，掌握管理工具和方法，帮助管理者提高工作效率和效果；

七、课程大纲

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[以航班起降为分解原型，形象便于理解]

|时间 |模块 |重点内容 |关键目标 |

|第一天 |节奏管理 |管理环境的变化趋势 |提升管理视野，清晰管理|

| |与角色认知 |节奏管理 |者自身定位； |

| | |周主题如何与中长期规划合拍？ |提升管理者经营意识； |

| | |员工的状态分区与团队契约 | |

| | |管理者角色认知 | |

| | |管理VS经营 | |

| | |专才VS通才 | |

| | |职业VS业余 | |

| | |盲点与误区——约哈里窗口 | |

| |周一：起航 |周末到周一的状态回升 |引导管理者关注团队状态|

| |团队激活 |管理者应如何激励和表扬优秀员 |； |

| | |工？ |掌握激励基本原理； |

| | |实现激励的瓜子原理 |运用有效的激励手段； |

| | |惠而不贵激励策略 | |

| | |面对情绪低落的员工 | |

| | |情绪ABC缓释法 | |

| | |成功日志与信心构建 | |

| | |案例解析：人，不行了！ | |

| | |案例分析： | |

| | |关注成员，更要关注成员背后的 | |

| | |家属 | |

| | |创造成员晒幸福的机会 | |

| |周二：导航 |管理者如何下达团队目标 |清晰目标的概念； |

| |计划与目标分解|案例研讨：团队如何确定目标 |理解业务人员与管理人员|

| | |大目标如何转换为小目标 |在铁三角中的处理逻辑；|

| | |目标值如何下达 | |

| | |工作目标与指标的差异 | |

| | |目标的特征 | |

| | |目标管理的三大误区 | |

| | |目标管理铁三角 | |

| | |关系 | |

| | |过程 | |

| | |结果 | |

| |周三：平飞 |构建团队执行文化 |理解“一对一”的内涵； |

| |执行辅导 |管理者如何看待绩效与高效团队 |清晰团队内构建问责制的|

| | |之间的关系 |关键动作； |

| | |执行过程如何落实问责机制 | |

| | |一对一责任 | |

| | |责任稀释定律 | |

| | |责任跳动定律 | |

| | |指导越细，下属责任越少 | |

| | |案例解析：一对一责任 | |

| | |案例分析： | |

| | |责任永远存在 | |

| | |责任明确到人 | |

|第二天 |周四：颠簸 |冲突产生与问题界定 |掌握界定冲突与问题的方|

| |冲突管理 |问题三要素 |法论； |

| | |冲突与目标的关系 |明晰冲突化解的简单方法|

| | |化解冲突关键能力 |； |

| | |思考力差距化 |理解对事而非对人在管理|

| | |向麦肯锡学习逻辑思考 |实际中的应用； |

| | |如何进行逻辑思考 | |

| | |让别人采纳的逻辑构成法 | |

| | |检查与跟踪 | |

| | |案例解析：你该检查谁？ | |

| | |案例分析： | |

| | |检查事，而非人 | |

| | |越信任越检查 | |

| |周五：请示 |管理者如何对上沟通 |理解上司管理的意义与可|

| |资源协调 |管理者应如何处理上司与上司的 |行方法； |

| | |上司之间的冲突？ |提升管理者的职业成熟度|

| | |管理者应如何处理与上司意见冲 |； |

| | |突？ |提升水平协调的意识； |

| | |案例分析：资源是否公平？ | |

| | |案例启发：如何进行横向沟通 | |

| | |如何处理与其他部门之间的冲突 | |

| | |？ | |

| | |管理者职业成熟度 | |

| | |管理者四项基本准则 | |

| |周六：进港 |AAR关键环节 |养成事后总结的精进习惯|

| |总结精进 |期望是什么？ |； |

| | |实际发生了什么？ |掌握时间管理的基本原则|

| | |实际与期望有哪些差距？ |，理解状态与绩效的关系|

| | |下一次，如何缩短这些差距？ |； |

| | |有哪些值得下一次借鉴与学习？ | |

| | |能量管理VS绩效 | |

| | |状态VS绩效 | |

| |周天：待飞 |建立个人的内部服务品牌 |有效规划个人学习成长路|

| |自我管理 |个人品牌的联想 |径； |

| | |所提供内部服务的品质 | |

|结 |结训仪式 |培训的结束 |

|训 | |行动的开始 |





















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《7天微循环》

——管理者的一周