行动学习

行动学习



【课程说明】

现在，许多在培训职位上工作过的人都非常清楚－现有的、传统的培训形式效果正在

逐步减退；实践层面上，传统的培训部门得到满足，却无法解决工作中的实际问题；甚

至付出学习这些知识的时间都让员工感到厌烦－因为他们可以更快速的从互联网上获得

这些知识和信息。

21世纪学习与发展的转型告诉我们－问题不在于如何使培训更有现场效果，而是如何

使知识能够更快的转化与整合为个人绩效与组织绩效，让学员学以致用，解决实际问题

，让组织内的隐性知识更快与更多员工共享；我们需要有一个根本上的转变：从强调培

训的观念转向一个侧重于学习的观念；从灌输外部知识的培训课程到促发组织内部智能

解决企业实际问题的行动学习工作坊（Action Learning

Workshop）。组织学习与工作边界的行动学习工作坊，激发组织内部员工的潜能，创造

个人学习环境的连接，将企业学习力转化为企业竞争力！而在企业的日常工作中，企业

管理人员也逐渐发现，企业面临的最大挑战之一是时滞－即发现问题并解决问题的速度

，这将直接影响业务的发展。时滞使商业过程推迟达到了惊人的85%!

如果只有20%的信息存储在公司的网络系统中，而80%的信息存在于员工的头脑中，如何

快速找到问题的答案呢？如何提升学习转化为个人绩效与团队绩效、组织绩效的速度？

世界500强企业将知识习得与实践，转换和整合的学习与发展技术研究放在了首位，他们

高度重视学习过程中信息交流、知识习得与实践与转换和整合的同步转化，资助各高等

学府、顶尖商学院、顶级咨询公司中的专家，并要求他们研发各种能实现同步转化的学

习技术，致力于打造一个开发型学习系统，快速将组织的智能资源转化为商业成果。

在科学技术快速发展的21世纪，快速将学习成果转化为组织绩效的学习技术就是：行

动学习在300余家世界500强机构是英国国际管理协会的行动学习企业会员，GE总裁杰克

.韦尔奇说：“通用电器(GE)向全世界宣布行动学习是GE改变成“全球思想、快速转变组织

”的主要策略。

【课程收益】

➢ 深入了解行动学习的理论知识

➢ 掌握行动学习的精髓及方法

➢ 了解组织如何实现行动学习

➢ 掌握行动学习的步骤技巧

➢ 培养认证促动师，通过开发组织内部潜能而解决企业实际问题。



【培训方法】

以讲师讲授、学员互动、室内拓展、视频教学以及小组交流讨论为主。

【培训对象】

总经理、副总经理、中高层管理人员、职能部门人员、骨干员工、人力资源及培训部

门人员、对学习型组织、组织学习及行动学习关注的相关人员。

【培训时长】

2天

【课程提纲】

← 第一章：行动学习的基础知识

■ 行动学习的缘起

■ 瑞文斯学习方程式

■ 行动学习定义

■ 行动学习的基本原则

■ 行动学习的五大特点

■ 行动学习的四类学习过程

■ 传统培训与行动学习的比较

■ 行动学习推进组织发展

■ 行动学习与问题解决小组的区别

■ 行动学习的特性

■ 行动学习对组织的价值

■ 行动学习对个人的价值

■ 行动学习的本质

← 第二章：行动学习的理论流派

■ 行动学习的理论基础

■ 行动学习的三大理论流派

■ 行动学习在20世纪末的发展

← 第三章：行动学习的六要素

■ 行动学习要素一：问题

■ 行动学习要素二：学习小组

■ 行动学习要素三：质疑与反思

■ 行动学习要素四：催化师

■ 行动学习要素五：学习承诺

■ 行动学习要素六：付诸行动

← 第四章：行动学习的导入方式

■ 行动学习的四个层级

■ 行动学习导入的三种方式

■ 行动学习融入企业DNA

• 案例：华润集团行动学习项目导入

← 第五章：行动学习的导入步骤

■ 行动学习导入十大步骤

■ 成功实施行动学习的关键因素

■ 行动学习的难点

■ 行动学习的常见障碍与对策

← 第六章：行动学习的常用方法

■ 常用的行动学习方法与工具

■ 5W2H1R法

■ 深度汇谈

■ 促进深度汇谈的方法：思维导图

■ 促进深度汇谈的方法：头脑风暴法

■ 促进深度汇谈的方法：智慧墙

■ 促进深度汇谈的方法：左右手栏

■ 促进深度汇谈的方法：六顶思考帽

■ 团体列名法

■ 群策群力法

■ 鱼骨图法

■ 催化技术的常用方法

■ 肯定式探询AI

■ 世界咖啡

■ 未来探索

■ 焦点讨论法

■ 团队共创法

■ 开放空间科技

■ 第七章：行动学习的应用案例

■ 行动学习的典型应用

■ 行动学习：世界500强的一致选择

■ 对行动学习的评价

• 案例：波音的行动学习实践

• 案例：GE的群策群力

• 案例：微软应用行动学习法

• 案例：行动学习在荷兰商学院

• 案例：行动学习再造新华润

■ 学以致用：行动学习的本质

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