《战略落地－绩效创新管理》

【课程大纲】

互动：企业可能面临的**大问题

**讲 企业绩效的正确认知

一、绩效管理的收益

二、绩效管理常规错误

三、企业绩效管理概念

1、绩效管理与绩效考核的含义

2、绩效管理与绩效考核区别

3、绩效管理的作用

4、放大镜观察——企业绩效管理七级“浮屠“

四、 绩效考核的三大思维修炼点

1、愿景—替老板多想

2、转型—变老板想要的

3、基础—提升员工满意度

五、现代人力资源管理趋势——全员人力资源管理

1. 组织管理与人力资源管理活动

n 人力资源管理是企业管理的核心

n 组织管理决定人力资源规划

2. 绩效角色认知与定位

n 新环境下的人力资源管理的角色与责任

n 直线经理在人力资源管理过程中所扮演的角色与责任

n 人力资源管理八大模块简介及直线经理的任务

n 绩效管理方面发挥协同管理

3. 今后的《建立“人力资源部门 直线经理”管理模式工作任务推进计划》

n 固化人力资源业务管理流程，建立协同机制

n 发挥直线经理在推动绩效管理中的主体作用

n 健全实施“人力资源部门 直线经理”管理模式的工作评价标准，持续提升工作成效

案例分析：两部门经理的分歧与辩论

第二讲 构建绩效管理体系之框架

图解：绩效管理流程图

互动：一些常规适用的绩效考核管理工具

一、 积分制绩效管理

1、用积分留住关键人才

2、积分制分类

n 临时积分的设定

n 固定积分的设定

n 业绩积分的设定

n 绩效积分的设定

n 荣誉积分的设定

二、积分制绩效管理具体操作

1、积分分红的核心操作策略

n 积分管理COO运营系统

n 积分管理第三方平台的设立

n 导入激活全员的积分管理机制的入口

n 第三方做到积分与管理的平衡

n 第三方机构的发起及其人员激励设定

n 第三方平台为企业打造积分运营体系

2、积分管理模式启动系统

n PK积分机制的形成与人员激活

n 企业PK文化的建立

三、OKR绩效管理

1、OKR绩效管理的7大核心理念

2、OKR的常见误区

3、OKR绩效管理系统内容：一个中心两种机制等

4、OKR VS KPI的联系与区别

5、OKR绩效管理的管控：绩效实施、跟踪、检查及辅导

6、案例：某IT企业的OKR绩效管理

四、平衡计分卡BSC

1、四大层面

n 财务层面

n 客户层面

n 内部流程层面

n 学习与成长层面

2、平衡计分卡与战略地图的关系

3、平衡计分卡的考核指标运用

4、案例：某IT企业的BSC绩效管理

五、行为锚定绩效考评法

1、BARS的理论基础

2、案例：某IT企业的BARS绩效管理

六、360度周边考核法

n 小结：各绩效考核工具的区别与联系

第三讲  全员绩效管理实务

1. 必须根据自己企业独特的文化设计绩效管理体系

2. 全员绩效管理的目的

n 战略目的

n 管理目的

n 发展目的

3. 全员绩效管理的组织机构

4. 全员绩效指标库的建立

5. 考评切入点

6. 全员绩效管理的目的与考核体系的选择

n 战略目的与关键绩效考核KPI

n 管理目的与目标管理MBO

n 管理目的与关键事务、任务管理OKR /KAR

n 强调履行职责、运作流程的PRI指标

n 体现公司价值观、核心竞争力与生存指标的NNI

n 发展目的与检视员工素养与岗位履职能力的指标PCI、心态指标WAI

7. 指标库与考核表指标的关系

8. 绩效考评标准的设计

9. 绩效考评

第四讲  绩效辅导与绩效沟通

讨论：张总对小王的绩效辅导存在什么问题？

一、绩效辅导关键要素

1. 绩效辅导的关键时刻

n 七大关键事件

n 五个关键时刻

2. 绩效跟踪的内容

n 状态跟踪

n 进度跟踪

n 与目标的差异性

n 需要解决的问题

二、绩效沟通的技巧

1. 场外指导

2. 启发式提问

3. 员工自己找到方法

三、绩效面谈模型

1. 绩效面谈四大构成要件

2. 绩效面谈五大实施步骤

3. 绩效面谈五大操作技巧

互动：我们在公司的绩效面谈中经常忽视的环节

每组推荐一对人员上台演练绩效沟通

第五讲  标杆企业的绩效管理实务研讨

一、华为绩效管理——PDT模式打通部门脉络，保障业务流程

二、谷歌绩效管理——OKR关注个人成长，以此改善部门绩效