战略落地－绩效创新管理

**讲 企业绩效的正确认知

一、绩效管理的收益

二、绩效管理常规错误

三、企业绩效管理概念

1、绩效管理与绩效考核的含义

2、绩效管理与绩效考核区别

3、绩效管理的作用

4、放大镜观察——企业绩效管理七级“浮屠“

四、 绩效考核的三大思维修炼点

1、愿景—替老板多想

2、转型—变老板想要的

3、基础—提升员工满意度

五、现代人力资源管理趋势——全员人力资源管理

1. 组织管理与人力资源管理活动

1) 人力资源管理是企业管理的核心

2) 组织管理决定人力资源规划

2. 绩效角色认知与定位

1) 新环境下的人力资源管理的角色与责任

2) 直线经理在人力资源管理过程中所扮演的角色与责任

3) 人力资源管理八大模块简介及直线经理的任务

4) 绩效管理方面发挥协同管理

3. 今后的《建立“人力资源部门 直线经理”管理模式工作任务推进计划》

1) 固化人力资源业务管理流程，建立协同机制

2) 发挥直线经理在推动绩效管理中的主体作用

3) 健全实施“人力资源部门 直线经理”管理模式的工作评价标准，持续提升工作成效

4) 案例分析：两部门经理的分歧与辩论

第二讲 构建绩效管理体系之框架

Ø 图解：绩效管理流程图

Ø 互动：一些常规适用的绩效考核管理工具

一、 积分制绩效管理

1、用积分留住关键人才

2、积分制分类

l 临时积分的设定

l 固定积分的设定

l 业绩积分的设定

l 绩效积分的设定

l 荣誉积分的设定

二、积分制绩效管理具体操作

1、积分分红的核心操作策略

l 积分管理COO运营系统

l 积分管理第三方平台的设立

l 导入激活全员的积分管理机制的入口

l 第三方做到积分与管理的平衡

l 第三方机构的发起及其人员激励设定

l 第三方平台为企业打造积分运营体系

2、积分管理模式启动系统

l PK积分机制的形成与人员激活

l 企业PK文化的建立

三、OKR绩效管理

1、OKR绩效管理的7大核心理念

2、OKR的常见误区

3、OKR绩效管理系统内容：一个中心两种机制等

4、OKR VS KPI的联系与区别

5、OKR绩效管理的管控：绩效实施、跟踪、检查及辅导

6、案例：某IT企业的OKR绩效管理

四、平衡计分卡BSC

1、四大层面

l 财务层面

l 客户层面

l 内部流程层面

l 学习与成长层面

2、平衡计分卡与战略地图的关系

3、平衡计分卡的考核指标运用

4、案例：某IT企业的BSC绩效管理

五、行为锚定绩效考评法

1、BARS的理论基础

2、案例：某IT企业的BARS绩效管理

六、360度周边考核法

l 小结：各绩效考核工具的区别与联系

第三讲  全员绩效管理实务

1. 必须根据自己企业独特的文化设计绩效管理体系

2. 全员绩效管理的目的

1) 战略目的

2) 管理目的

3) 发展目的

3. 全员绩效管理的组织机构

4. 全员绩效指标库的建立

5. 考评切入点

6. 全员绩效管理的目的与考核体系的选择

1) 战略目的与关键绩效考核KPI

2) 管理目的与目标管理MBO

3) 管理目的与关键事务、任务管理OKR /KAR

4) 强调履行职责、运作流程的PRI指标

5) 体现公司价值观、核心竞争力与生存指标的NNI

6) 发展目的与检视员工素养与岗位履职能力的指标PCI、心态指标WAI

7. 指标库与考核表指标的关系

8. 绩效考评标准的设计

9. 绩效考评

第四讲  绩效辅导与绩效沟通

Ø 讨论：张总对小王的绩效辅导存在什么问题？

一、绩效辅导关键要素

1. 绩效辅导的关键时刻

1) 七大关键事件

2) 五个关键时刻

2. 绩效跟踪的内容

1) 状态跟踪

2) 进度跟踪

3) 与目标的差异性

4) 需要解决的问题

二、绩效沟通的技巧

1. 场外指导

2. 启发式提问

3. 员工自己找到方法

三、绩效面谈模型

1. 绩效面谈四大构成要件

2. 绩效面谈五大实施步骤

3. 绩效面谈五大操作技巧

4. 互动：我们在公司的绩效面谈中经常忽视的环节

Ø 每组推荐一对人员上台演练绩效沟通

第五讲  标杆企业的绩效管理实务研讨

一、华为绩效管理——PDT模式打通部门脉络，保障业务流程

二、谷歌绩效管理——OKR关注个人成长，以此改善部门绩效