《基于直线经理的人力资源管理能力提升》

课程大纲】

**单元 明晰身份——角色定位、认自我知

Ø HR是什么？

ü HR怎么了？

ü 案例分享：**CEO的做法

ü HR管理中的科学与艺术

Ø 优秀管理者的四个必须

Ø 练习：算术题的思考

Ø 研讨：认识自己，给管理者画像

Ø 优秀管理者的五种行为

Ø 案例：刘主管应该怎么办？

ü 直线经理的五大角色与对应定位

ü 管理者

ü 领导者

ü 教练

ü 变革者

ü 绩效伙伴

Ø 树立正确的人力资源观念

Ø 企业可持续发展与人力资源的关系

ü 案例：华为的人力资源观点

ü 案例：九牧王的员工管理启示

ü 案例：Starbar的管理启发

Ø 新解：人力资源管理的定义

Ø 人力资源管理体系的构成

Ø 图示：落实管理者人力资源管理的路线图

Ø 人力资源管理未来的发展趋势

ü 侧重点不同

ü 新人力资源规则

ü 不同角色的匹配要点

Ø 直线部门与人力资源部的相互配合

ü HR在哪里？

ü 研讨：人力资源部与直线部门的HR管理的分工

ü 直线经理共同分担人力资源管理的责任

ü 企业人力资源管理的责任分布

ü 直线部门与人力资源部的时间分配

ü 工具：三种有效融合人力资源管理职责的方法

第二单元 招聘策略——慧眼识鹰、招贤纳士

Ø 对于“选才”的各部门职责

Ø 研讨：面试的终极目的是什么？

Ø 研讨：面试经常失败的深层次原因是什么？

Ø 预期业绩的三个组成部分：应聘者能否对岗位作出业绩贡献的三个要点

Ø 应聘者资质的冰山模型：两类不同的关注点

Ø 选才选什么？

ü 知识、技能

☆ 知识、技能的考察方法

☆ 工具：面试计划表

ü 才干

ü 才干是我们真正需要发现的

ü 为什么要以选拨才干为主？

ü 研讨：才干等于技能吗？

ü 练习：列出关键岗位的才干要求

ü 观测才干的三个重要方面

ü 如何确立岗位所需要的才干

ü 才干模型所需要考虑的三个重要因素

Ø 案例：七大名企选才标准

Ø 谁来选才？

ü 用人部门的侧重点

ü 人力资源部的侧重点

Ø 怎么选才？

ü 行为面试法

☆ 如何快速问出过去的行为？（全案例结合实战工具来讲述）

☆ 工具1：举例法

☆ 工具2：影射法

☆ 工具3：STAR法

☆ 工具4：极端法

☆ 案例：快速识别才干的方法

☆ 行为面试法的要点

ü 测评中心法

☆ 常见测评时使用的工具

☆ 工具1：文件筐法

☆ 工具2：角色扮演法

☆ 工具3：无领导小组讨论法

☆ 工具4：团队游戏法

Ø 面试全过程

ü 关键1：面试中的注意事项

ü 关键2：透视面试中非语言的信息

ü 关键3：记录完整的行为表现

ü 关键4：如何结束面试

ü 关键5：确定聘用时的常见误区

ü 关键6：背景调查

第三单元 培育人才——系统训练、成就下属

Ø 分享：培育人才的重要性

Ø 管理者在育人中的角色

Ø 什么决定了培育的方向

Ø 培育人才的密诀

Ø 部门管理者首先是“医生”

Ø 精准需求在哪里？

Ø 培训需求的分析模型

Ø 需求调研方法、运用、工具

Ø 谁来培育？

Ø 直线经理要做“Facilitator”

Ø 70-20-10：培养员工的三种方式

Ø OJT——工作中的教导方法

ü 建立详细的工作标准

ü 工具：员工岗位培训计划表

ü 工具：在岗培训五步法

ü 教导的时机、关键

Ø OFF JT——工作外训练方法

ü 工具：系统化的训练

ü 工具：阶梯式的提升

Ø SD——自我提升发展

ü 多元化人才培养与发展方式

Ø 工具：培训后效果强化方案

Ø 研讨：部门可开展的培训内容与形式

Ø 案例：新员工入职培训的关键

Ø 案例：专业技能如何有效传承

Ø 育人的本质

ü 人才梯队的建设

ü 总方法

ü 全过程

ü 实施步骤

ü 建设要点

ü 培养方法

第四单元 绩效管控——把握核心、创造佳绩

Ø 案例：绩效是管理者工作的核心

Ø 绩效管理中的常见问题

Ø 研讨：绩效管理与绩效考核的区别和联系是什么？

Ø 工具：S路径

Ø 工具：Q12与员工的敬业阶梯

Ø 工具：绩效管理模型

Ø 评什么：绩效目标的构成

Ø 如何找到策略目标

ü 目标源头法

ü 体系图分解法

ü 四个重要保证

Ø 如何找到改进目标

ü 从岗位说明书中提取改进目标

ü 与员工一起制定改进性目标

Ø 谁来评

ü HR与直线经理在绩效管理中的角色分工

Ø 怎么评：绩效管理七步骤

ü 练习：行动目标如何实现

Ø 视频：如何使下属自动自发执行，并保证完成任务

ü 目标对话的六个要点

ü 解决下属阻力的五个方法

ü 建立下属目标的具体步骤

Ø 岗位绩效考核的目的

Ø 实施岗位绩效考核的流程与职责区分

Ø 岗位绩效考核的对话记录要点

Ø 绩效面谈：正确评价下属中的业绩

ü 工具：绩效面谈的重要提示表

ü 工具：三明治面谈法

ü 绩效面谈的原则、环境准备、步骤与技巧

ü 案例：如何与下属商讨改进

ü 案例：如何改进下属的不良行为

ü 案例：如何有效地责备下属

Ø 工具：如何避免考核结果平均化

第五单元 关系管理——擅用激励、留任精英

Ø 案例：激励是管理者的必修课

Ø 工具：下属**关心的12个问题

Ø 激励谁？

Ø 谁为激励？

Ø 激励下属的步骤

Ø 如何激励？

ü 利益

☆ 工具：成就需求理论

☆ 工具：公平理论

☆ 工具：需求层次理论

☆ 工具：双因素理论

☆ 案例：物质激励的原则

ü 赏识

☆ 解决“爱”的问题

☆ 精神激励的原则

ü 快乐

☆ 工具：评测你团队的快乐指数

☆ 当下管理对象的特点

Ø 案例：系统性激励

ü 工具：期望法

ü 工具：制度性

ü 工具：非制度性

ü 工具：十大策略

ü 研讨：您正在做的激励方法是什么？有无改进。

Ø 案例：激励体系，金字塔式的激励机制

Ø 多种不同的激励方式

ü 待遇留人

ü 事业留人

ü 感情留人

ü 文化留人

Ø 提问解答，课程结束