P3O® (项目组合、项目群和项目办公室)指南**实践

于理解，使授课效果**大化。

【课程大纲】

**部分 P3O介绍

1.1　P3O®指南编写的目的

1.2　**实践方法

1.3　如何使用本指南？

1.4　推荐的能力/知识前提条件

1.5　项目组合、项目群和项目管理的组织环境

Ø什么是项目组合管理？

Ø什么是项目群管理？

Ø什么是项目管理？

Ø正常经营、变革与P3RM的关系

1.6　什么是P3O？

Ø项目组合、项目群还是项目办公室？

ØP3O模型与项目组合、项目群与项目生命周期的比较

1.7　P3O的历史

1.8  P3O的演变与成熟

1.9  治理与控制

1.10 **实践指南

Ø项目组合管理指南（MOP）

Ø成功的项目群管理方法论（MSP）

ØPRINCE2——成功的项目管理方法论

Ø风险管理：从业人员指南（M_o_R）

ØCO关口评审流程

Ø服务管理——ITIL（信息技术基础架构库）

Ø项目组合、项目群和项目管理成熟度模型——P3M3

Ø卓越建筑

第二部分 为什么要建立一个P3O

2.1　本章的目的

2.2　P3O模型如何增加价值

2.3　对正确的P3O模型未能进行恰当投资的后果

2.4　P3O面临的挑战——获得投资

2.5  “P3O投资回报**大化”的方法

Ø识别P3O——评估P3O当前状况，识别关键的利益相关方

Ø识别P3O——制订P3O模型愿景描述与概要蓝图

Ø可以期待取得什么样的绩效改善？

2.6  识别P3O——开发商业论证

Ø目的

Ø背景/理由

Ø目标

Ø成本-收益分析

Ø高风险

Ø投资评估

2.7  克服普遍的障碍

Ø对P3O模型整体缺乏专注

Ø为P3O模型提供资金

Ø挑战当前的文化或方法

ØP3O模型流程与标准潜在的管理费用

2.8  时间表

第三部分 P3O模型是什么

3.1　本章的目的

3.2　P3O模型概述

ØP3O模型的功能领域

ØP3O模型的特征

ØP3O模型各下属办公室如何报告

3.3　P3O模型示例

Ø组织项目组合办公室模型

Ø中心办公室与分散办公室模型

Ø临时性办公室模型

Ø虚拟办公室模型

Ø小型组织模型

3.4　P3O模型应该提供哪些功能与服务

Ø高端功能与服务

Ø功能与服务——交付点

Ø保证功能与服务

Ø治理功能与服务

Ø非P3RM功能与服务

3.5　将P3O模型与组织内部更广泛的范围进行整合

Ø信息保证与P3O

3.6　P3O中的角色与职责

ØP3O发起人

ØP3O负责人（永久性办公室）

Ø项目群（或项目）办公室负责人（临时性办公室）

Ø项目组合分析师

Ø项目群/项目专家

Ø项目群/项目专员

Ø收益角色

Ø商务角色

Ø沟通与利益相关方管理角色

Ø信息管理角色

Ø咨询与绩效管理角色

Ø财务角色

Ø问题角色

Ø变更控制角色

Ø计划编制角色

Ø质量保证角色

Ø资源管理角色

Ø风险角色

Ø报告角色

Ø秘书处/行政人员

Ø工具专家

3.7  P3O模型的规模与剪裁

Ø规模确定方法之一——从项目群价值角度

Ø规模确定方法之二——从项目群规模角度

Ø规模确定方法之三——从功能角度

Ø整个生命周期中临时性项目群/项目办公室的规模

3.8  P3O模型的成熟度与演变

第四部分 如何实施或重新激活一个P3O模型

4.1　本章的目的

4.2　实施或激活一个永久性P3O的生命周期

4.3　定义

Ø定义活动1——建立团队

Ø定义活动2——提炼愿景描述

Ø定义活动3——利益相关方分析、管理与沟通计划

Ø定义活动4——开发P3O蓝图

Ø定义活动5——优化商业论证、开发收益概要和收益管理战略

4.4　计划阶段或实施回合

4.5　实施或转换新的或增强的P3O能力

Ø实施的成功因素

4.6　阶段性评审与经验教训总结

4.7  项目群收尾与实施后/收益评审

4.8  与业务计划周期的整合

4.9  临时性P3O的生命周期

Ø组织的环境

Ø临时性办公室的定义与准备

Ø交付之前临时性办公室的运作

Ø关闭临时性项目群/项目办公室

Ø其他考虑

第五部分 如何运营P3O——工具与技术

5.1　本章的目的

5.2　工具与技术概述

Ø个人式

Ø协同式

Ø集成式

5.3　使用工具与技术的收益

5.4　关键成功因素

5.5　P3O工具

Ø企业 P3RM(EPM)解决方案

Ø选择与实施企业的P3RM(EPM)解决方案

5.6  P3O技术

Ø项目组合的排序与优化

Ø管理控制台

Ø知识管理

ØP3O信息门户

Ø专题研讨会技术

Ø技能开发与维护

Ø业务流程泳道

Ø为资源管理编制能力计划

Ø保证、通关审查与健康检查

5.7  剪裁方法

Ø项目复杂性建模