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课程大纲
课前预热
1．分组 2．队名、队呼、队歌、队长 3．约定
课程导入：
1. 管理模式的发展历程
1） 粗放的人治管理
2） 精细的法制管理
3） 自主的人本管理
2. 管理之变—互联网下的管理冲击
1） 组织上：由层级变扁平；
2） 关系上：由等级变平等，由雇员到伙伴；
3） 工作上：由分工到协作，由传承到巅覆；
4） 知识上：由体系到归零，由保护到共享；
3. 管理之痛—中层管理者的技能困顿
处境：上压，下顶，左攻，右挤
小组讨论：西游团队在今天如要裁员1人，让谁下马？
**讲：自我管理
一、角色定位
1．四种类型管理者
1）变革管理者；2）文化塑造者 3）激励教导者 4）绩效创造者
2．不同层次人员的管理重心
1）决策层：方向；2）管理层：策略；3）执行层：执行力
3．3种角色的错位
1）向上错位；2）民意代表；3）自然人
4．管事的4T原则
1）事事有人管；2）事事有标准；3）事事有人做；4）事事有责任人
5．理人的4R原则
1）找对人；2）放对位置；3）找正确的方法；4）做正确的事
小组讨论：部门正副手如何配合工作？
二、系统思考
案例剖析：丁谓修宫殿
1．系统思考四项特征
1）看到全貌而非局部
2）看透结构而非表象 案例剖析:田忌赛马
3）看到变化而非静止
4）条理清晰而非杂乱
2．系统思考的原则
六要六不要
3．系统思考在商业经营中的应用
案例模拟分析：啤酒游戏
三、时间管理
1．不同层次人员的时间分配
2．时间管理原则：80/20
3．时间管理原则：第二象限工作法
现场练习：将自己一周的工作按四象限进行分类，并讨论第二象限工作法的意义
第二讲：工作管理
一、目标管理
1．目标管理的三个共同
1）共同计划2）共同反馈3）共同控制
2．目标管理程序
1）设定目标
2）审议组织结构与分工
3）确定下级目标
4）上下级就实现目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议
5）实现目标过程的管理
6）总结与评估
3．设定目标7个步骤
4．设定目标SMART法则
5．考核指标的确定
1）公司战略规划
2）顾客意见 — 越来越重要
3）主管目标
4）同事的意见
5）员工意见
6）职位说明书
7）市场 / 同行 / 竞争对手
6．绩效面谈5步法
作业：做出部门下一年度的具体目标及考核指标
二、高效沟通
1．沟通的分类与构成
2．与上司沟通难点与要点
1）主动
2）注意两种不同的沟通形式
3．与下属沟通的技巧
1）倾听
2）信任下属
3）让下属了解沟通的游戏规则
4）训练下属的沟通能力
4．上下级沟通的规则
1）逐级汇报，越级申告
2）沟通的顺序：**顺序：与当事人沟通；第二顺序：按指挥链沟通；第三顺序：会议等渠道沟通
3）区分组织沟通与人际沟通
4）区别指示型沟通和商讨型沟通
5）约定时间和时限
6）三三制
7）对事不对人
小组讨论：如何与高端客户沟通？
三、绩效管理
1．绩效管理全过程
1）绩效计划2）绩效执行3）绩效考评4）结果应用
2． BSC KPI
1）BSC平衡计分卡
2）KPI
3）BSC与KPI的结合使用
4）指标提取的注意事项
3．考核结果的应用
情景模拟：部门负责人与下属的月度绩效面谈
第三讲：团队管理
一、有效授权
1．不能有效授权的原因分析
1）管理制度2）管理风格3）组织文化4）员工5）工作特性6）互动因素
故事：吴牛问喘
2．有效授权模型：OPERA原型
3．有效授权的流程
1）工作分类2）选择授权对象3）落实任务
4．有效授权的监督与控制
1）目标2）定期检查3）突击检查
二、辅导激励
1．培训部属3路径
1）自己2）管理者3）人力资源部门
2．指导部属6阶段
3．马斯洛需求理论分析
4．有效激励路径及激励理论
1）需求层次2）双因素3）公平4）期望5）强化
5．不同阶段员工的领导权变
师徒制的应用
思考题：如何有效使用用非物质激励？
三、团队建设
1．团队的特征
1）协作性2）主动性3）思考性
2．团队建设五步法则
1）团队融炼
2）塑造文化
3）内部PK
4）简单考核
5）开放交流
3．构建人才梯队
团队游戏：搭人梯
第四讲：文化管理
一、价值提炼
1．企业文化价值体现
固化于制、内化于心、外化于形
2．价值观的导入：灌输、灌输、再灌输
小组讨论：如何应用文化管理？
二、文化传播
1．内部传播路径
1）制度2）领导3）仪式4）榜样5）故事
2．价值理念与制度的融合
三、落地考核
1．文化考核的KPI
2．企业文化落地模型
3．文化落地实施措施
1）组织化
2）策略化
3）产品化
4．文化落地四步骤
1）计划2）组织3）监控4）改进
总结：整体重点内容回顾
