绩效管理实战技术

绩效管理实战技术

讲师：陈松

课 程 纲 要

【课程名称】绩效管理实战技术

【课程背景】

企业的管理实质上是为绩效而服务的，那么，在企业推进绩效管理的过程中，绩效考核的主体是直线经理还是HR部门？谁来负责考核？绩效考核要考评什么？怎么考？标准怎么定？指标无法量化怎么办？考核结果如何应用？直线经理如何与下属进行绩效沟通？绩效改善怎么做？……，类似这样问题和现象一直困扰着企业。

《绩效管理实战技术》是专门针对企业中高层管理人员而研发的，课程不但深入讲解绩效管理体系，还结合大量的案例分析讨论和实际操作，将枯燥的专业知识转换为通俗易懂的操作方法，从而使学员在培训现场就可轻松掌握绩效指标分解、提取、绩效沟通与辅导等实战技能，帮助企业的绩效管理形成闭环，实现绩效落地的目标。

本课程主要特点如下：

是历经百次以上企业内训的精品课程；

是一次实操训练而不是传统授课，以案例和现场演练贯穿全程；

运用团队体验和团队PK的方式，使参训学员在不知不觉中去显现出问题，便于发掘出问题的实质，最终找到有效的解决方法；

本课程学员接受度、参与度极高，再结合讲师点评，将枯燥的专业知识直接转换为通俗易懂的操作方法和实用的管理技能；

课程讲师历任国企、外企、私企高管，强调以落地为目标管理理念，实战经验丰富。

【课程收益】

掌握绩效管理流程

掌握考核指标设定的工具和方法

提升管理者绩效辅导的实战能力和技巧

提升绩效管理推行效果

【课程对象】企业中基层管理者

【课程时长】2天

【授课方式】案例研讨+小组讨论+情景模拟+现场演练

【课程要求】

分组研讨，按4-6人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；

准备白板纸，每个小组至少需要4张，A4纸若干张；

准备彩色白板笔，尽量达到每组使用一种颜色；

宽胶带、双面胶每个小组1个

【课程大纲】

第一单元：什么是绩效管理

小组讨论：绩效考核的目的是什么？

管理为绩效而服务

让绩效落地

绩效的目的与本质

绩效管理VS绩效考核

绩效管理的四大流程

第二单元：谁来负责考核

案例分析：绩效考核是谁的事？

直线经理与直接下属是绩效管理的主体

案例研讨：绩效管理人人有责

绩效管理相关责任人的职责

HR在绩效管理中的职责分工

直线经理在绩效管理中的职责分工

第三单元：考核什么内容

案例研讨：战略实现的关键要素

案例研讨：财务指标是通过非财务指标实现的

企业战略的财务指标与非财务指标

案例研讨：某企业的战略目标分解

基于战略的BSC平衡记分卡

现场演练：分解公司级考核内容

培训师点评与指导

部门的考核内容

部门考核的提取原则

现场演练：分解部门级考核内容

培训师点评与指导

岗位的考核内容

岗位考核内容的两种提取方法

现场演练：分解某岗位考核内容

现场演练：根据某岗位职责提取考核内容

培训师点评与指导

第四单元：怎么进行考核

常见考核法解析

360度考核法

KPI关键业绩考评法

KPA关键行为指标考核法

OKR目标与关键结果考核法

案例分析：某企业的KPI考核体系

现场演练：部门级KPI考核指标库建立

现场演练：岗位级KPI考核指标库建立

绩效考核的注意事项

分是算出来的还是打出来的？

如何确定计算方法？

如何确定基本目标和挑战目标？

如何收集考核信息?

如何设计权重?

绩效考核的加分项与扣分项

第五单元：绩效面谈与辅导

小组讨论：为什么需要绩效沟通？

绩效面谈的基本流程

面谈前要准备什么？

什么时间谈？

要谈多久？

正式面谈的地点选择

非正式面谈的地点选择

管理工具：绩效面谈的资料清单

面谈策略准备

现场演练：面谈策略制定

如何开始面谈？

营造氛围的四种方法

先通情，后达理

面谈座位的安排

现场演练：绩效面谈开场

谈什么内容？

1、告知成绩 自我评价

案例分析：如何告知成绩？

员工自我评价时管理者的注意事项

2、给予赏识 肯定激励

赏识四要素

表扬行为还是表扬人？

如何进行正确的表扬？

现场演练：基于赏识的表扬与肯定

直面问题 改善不足

建设性的沟通与直面问题

如何与不同阶段的员工进行面谈

高绩效低态度型员工的改善方法

低绩效低态度型员工的改善方法

低绩效高态度型员工的改善方法

高绩效高态度型员工的改善方法

案例分析：某员工的改善办法

改善计划的制定方法

管理工具：绩效面谈与改善表

设定目标 行为驱动

想要员工做什么？

想要员工怎么做？

从SMART到SAIL

目标达成的五个关键要素

行为驱动的四大要素

情景模拟：某主管的绩效面谈

案例研讨：如何诊断员工绩效

绩效成绩与薪酬、培训、晋升如何挂钩

第六单元：课程回顾与答疑