绩效管理与薪酬体系设计与岗位测评—钱要怎么“发”

人才资本管理变革 咨询顾问式 高级研修班—实操特训

课程一《绩效管理》 课程二《薪酬体系设计与岗位测评—钱要怎么“发”》

2010年12月17-19日 周五-周日 清华大学



以有限投入，获永久回报，带问题来，执答案归！

分析学员实际案例，注重内容实操演练与现场答疑！

【课程背景】

人才资源是第一资源的理念已深入人心。然而，作为现代企事业单位的管理者，更应该明确人才资本才是核心资本。在注重“以人为本”的人性化管理模式基础上，如何将人力资源向人才资本转变值得广大的管理者思考。

绩效对企业、对员工、对管理者、对业务等方面意义重大，如何积极有效地建设一个优秀的绩效管理机制？

薪酬是员工最在意、最敏感、最具有激励性的因素，企业期望薪酬体系具有激励性，并且能够让员工满意。可是，现实情况往往不能如人所愿。如何将薪酬体系设计的具有吸引、保留和激励作用，同时又不增加企业的成本？如何在提高员工归属感的同时，又能激励和驱动员工不断达成企业的发展目标？

面对摆在企业中高层管理者和人力资源部从业人员面前急需解决的上述问题，情系紫荆同学会特邀著名人力资源专家冯芳、赵磊老师于2010年12月17-19日亲临清华大学就绩效管理与薪酬体系设计与岗位测评—钱要怎么“发”进行为期三天的实操演练与现场答疑。欢迎您及您的团队加入！

【课程特色】讲授+游戏+练习+小组讨论 录像观摩+故事分享+角色扮演 案例分析+启发式、互动教学

★实操演练：薪酬与绩效是一项技能而非理论知识，是集管理理念、方案设计、政策实施为一体的课程。因此我们强调它的实操性。本次课堂中，学员会在讲师的指导下，对本企业的绩效与薪酬体系进行模拟设计练习，明确绩效与薪酬的每一个环节，形成可行的方案带回企业应用，将培训效果迅速转化为实际技能。

★真实案例：讲师将在现场选择一家学员所在的企业做为标本，针对绩效体系与薪酬体系从设计到运行的全过程，将每个环节进行现场点评，将实践中可能存在的问题全面展现在学员面前，洞察学员一直困惑的难题，使学员豁然开朗，帮助学员揭开绩效薪酬的神秘面纱。

★现场辅导：培训现场讲师对学员在每个练习环节中遇到的问题进行专业辅导，同时在晚上安排现场答疑。

【学习对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、经理；销售总监等各层管理者及渴望提升智慧者。

【学习投资】3800元，欢迎团体报名学习（含3天学费、教材费、电子版权费、会务费）

【开课信息】2010年12月17-19日（周五、周六、周日） 共3天 北京•清华大学

【学习指引】请填写并回传末尾报名回执表，收到后发放《报到上课通知书》，办理入学缴费住宿等相关手续。

【学员企业摘录】荣钢集团、怀建集团、碧生源、味多美、众诚、五洲集团、中毫、君正、新兴铸管等。

【课程大纲】

《薪酬体系设计与岗位测评篇2天—钱要怎么“发”》 主讲：冯芳 12月17-18日 周五周六

第一单元：概述

◆薪酬的含义

◆薪酬体系中的常见问题

◆进行薪酬改革的限制条件

◆薪酬改革的准备工作

互动练习：薪酬改革成功率自测

◆薪酬改革的后果

◆本课程涉及的薪酬体系特点：重岗位、重团队、强调简单灵活、易操作

◆本门课程的适用范围

第二单元：薪酬基础知识

◆薪酬的组成及各部分的含义

◆薪酬设计的原则

◆薪酬设计的流程

◆确定薪酬支付的理念

第三单元：岗位测评

◆岗位测评的含义

1．岗位测评的作用

2．岗位测评的实质

◆岗位测评的方法

◆岗位测评的准备工作

◆岗位测评的操作流程

1．设计测评问卷

1)因素评分法中的因素如何进行选择？

2)因素中的权重及分值如何进行确定？

2．组建测评小组

3．选择标杆岗位

4．测评培训与试测评

5．组织正式测评

6．统计测评结果

◆测评结果的分析

1．常见问题

2．非标杆岗位的处理

◆实践中的做法：

1．简单有效的因素排序法（独创）

2．操作中的注意事项

互动练习：岗位试测评

第四单元：薪资分级与定薪

◆薪资分级

1．薪等与薪级

2．分级技巧

3．工资等级的幅度确定

互动练习：某企业的薪资分级

◆薪资水平的确定

1．市场薪酬水平调查

2．企业现在薪酬水平统计

3．确定工资总额

4．确定每个等级的总收入

5．确定固定与浮动收入的比例

6．确定补贴等其他部分

互动练习：薪资测算

第五单元：薪酬结构设计

◆不同职类员工的薪酬结构与薪级的衔接

1．管理类员工的薪酬结构与薪级确定

2．销售类员工的薪酬结构与薪级确定

3．研发类员工的薪酬结构与薪级确定

4．生产一线员工的薪酬结构与薪级确定

5．其他类情况的处理

◆不同层级的薪酬结构特点：基层、中层、高层

◆绩效考核结果与薪酬的衔接模式

1．考核结果如何应用于奖金的发放

2．计算奖金的方法

◆实践中的几个具体问题

第六单元：工资套改

◆薪酬套改产生的原因

◆薪资套改的原则与流程

◆分析原因－常见的影响套改的几个因素

◆确定政策

1．不同情况的处理

1)如何在工资套改定级中体现能力差异

2)如何在工资套改定级中体现历史贡献

3)如何在工资套改定级中体现其他因素

2．特殊人群的处理

◆套入薪酬体系的操作要点

互动练习：员工定级案例分析

第七单元：薪酬的常规管理与调整方法

◆薪资调整的目的

◆薪资调整的方法

◆调薪的流程

《绩效篇1天：绩效管理“KPI+BSC”》 主讲：赵磊 12月19日周日

第一单元：绩效管理的重要意义

1、明显的价值链与潜在的价值链；

2、绩效管理的重要性；

3、绩效管理的原则；

4、绩效管理体系介绍；

5、企业推行绩效管理所面临的问题；

第二单元：绩效考核的方法

1、什么是绩效；

2、绩效是能力；

3、绩效是结果；

4、绩效是态度；考核方法比较

5、绝对的考核方法；

6、相对的考核方法；

第三单元：明确你的目标

1、什么是目标？

2、目标与任务；

3、什么是目标的衡量；

4、什么是指标；

5、什么是KPI；

第四单元：建立公司级的KPI

如何寻找KPI呢？为什么你认为这些是KPI的指标就是KPI呢？寻找KPI的方法思路是什么？工具有哪些呢？

1、2种工具

2、鱼骨图

3、头脑风暴法

4、关键结果领域法；

5、关键成功因素法；

6、目标策略法

7、练习，为某公司建立关键业绩指标体系；

第五单元：平衡计分卡

1、平衡计分卡的本质；

2、战略与战略地图；

3、平衡计分卡是四个纬度吗？

4、平衡计分卡的落实；

第六单元：如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ 1、公司KPI与部门KPI的区别

2、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系

3、指标的责任人

4、指标分解中的注意问题

5、案例分析与练习

第七单元：确定目标——KPI的计分方式

找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？

1、设定目标的痛苦；

2、设定目标的原则；

3、KPI的计分方法；

第八单元：绩效管理的周期

年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？

1、年考考什么？月考考什么？

2、长周期与短周期；

3、不同层次与职能部门的周期；

4、指标的组合方式；

第九单元：主基二元考核法

关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？

1、KPI所无法解决的问题；

2、主要绩效与基础绩效的关系；

3、如何在实践中运用主基二元考核法；

第十单元：推行绩效管理所遇到的问题

推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？

1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；

2、推行绩效管理在沟通上的难点；

3、绩效管理与企业文化；

第十一单元：绩效辅导与面谈

1、绩效辅导的重要性；

2、绩效面谈的技巧；