项目全过程管理控制与实践

项目全过程管理控制与实践

Control and Practice of Project Process Management 

日期/Date 2026年07月02日-03日  上海   

讲师/Lecturer 张老师   

费用/Price ¥4800元/人   

（* 说明: 本课程大纲仅针对上述排期，其他排期的课纲请另行下载后查看。）

全部排期/Scheduling

上海：2026年07月02日-03日（张老师）     |     广州：2026年07月28日-29日（张老师）

北京：2026年08月21日-22日（张老师）     |     深圳：2026年09月10日-11日（张老师）

上海：2026年11月17日-18日（张老师）     |     深圳：2026年12月22日-23日（张老师）  

（* 特别提醒：不同城市不同场次的授课讲师及大纲可能有差异，具体请务必参照对应场次的课程大纲内容。） 

课程概述/Overview

课程价值

理解步步为营管理项目的要点

掌握项目管理全过程的核心工具表单

掌握项目经理微权力管理的工件和技巧

掌握进度和成本的控制思路、方法

掌握项目经理的沟通和冲突处理技巧

核心工具

4×2项目管理看板

项目周报

人员评价基准

三大件：《问》《风》《变》

渐进明细的项目计划

相关方与沟通矩阵

针对痛点

项目经理权力不足，项目管不动

部门墙严重，项目推动乏力

项目进度延迟、成本失控高发

项目经验难以沉淀，问题重复再发

项目经理和职能部门冲突，沟通弱势

项目经理吃力不讨好，没人愿意做项目

学员人群

项目经理、项目负责人、课题负责人、潜在项目经理等

希望提升项目经理能力的人力资源负责人或高层等

项目管理办公室（PMO）及成员等

课程大纲/Outline

第一章 项目和项目管理

1、企业有两种行为：项目和运营

2、项目，用于提升运营水平

3、项目核心特征：不确定性

4、项目与项目管理

5、项目管理的特征是关口管理

6、技术评审要迁就管理评审

7、浅谈项目管理的知识领域

8、组织中的强矩阵和弱矩阵

【案例讨论】生产总监也签字了，但是试产还是延期了。

【工具】项目阶段定义表

第二章 项目规划与获得授权

1、项目的上工程：从Initial到Kick off

2、项目的产出与项目管理的产出

【演练】预算表和产品成本表

3、利用项目意向书澄清需求：

（1）必要性和可行性

（2）规划里程碑

（3）收益评审

4、识别和管理相关方

5、编制项目组织图

6、中途承接的项目：从意向书澄清开始

【演练】意向书的改写

【工具】相关方与沟通矩阵

【工具】项目组织表

【工具】收益链：产出-成果-收益

第三章 项目启动与充分计划

1、项目启动会是核心标志

2、项目启动会的议程

3、什么是计划

4、为什么计划总是做不准

5、WBS：工作分解结构

6、PBS：产品分解结构

7、任务的责任者的制定基准

8、渐进明细的计划表

（1）主计划

（2）子计划或任务一览表

9、澄清项目管理的核心表单：《问题》《变更》《风险》

10、澄清项目的核心机制

（1）任务状态的红黄绿灯

（2）成员状态的红黄绿灯

【演练】项目的计划编制（三方软件）

【工具】甘特图

【工具】RACI矩阵

【工具】《问》《变》《风》

第四章 项目实施（一）与有效监控

1、监控=看得清+控得住

2、WD/WI/WR

（1）WD：工作数据

（2）WI：工作信息

（3）WR：工作报告

3、项目管理的基本工件

·每日站会：任务的成果化

·周例报

·项目管理看板

4、周例报

（1）一页纸

（2）关注里程碑预测

（3）关注任务的状态而非完成度

5、异常处置

（1）异常的处置流程

（2）变更是异常处置的结果

（3）二次计划不同于一次计划

（4）异常处置研讨看板

【演练】周例报的编制

【演练】项目管理看板的设计

【演练】每日站会

【工具】周例报

【工具】异常处置研讨看板

第五章 项目实施（二）与微权力运用

1、区分权力与权术

2、权力不足计划来凑、计划不足沟通来凑

3、认识项目经理的微权力运用

（1）记录：写下来的永远比说出来的好

（2）评价

（3）可视化

4、项目沟通的本质：信息流管理

（1）通过报告结束被委任的工作

（2）联络和商量的基本原则

（3）乔哈里视窗

（4）权力-利益矩阵和沟通策略

（5）冲突管理：人际-决策矩阵

（6）冲突对话

5、微权力运用的要点：

·引发讨论，并非遵循命令

·先培养三个判断力：有没有问题/问题是什么/问题解决没

·把任务分出去而不是求人办事：5W1H

【演练】成员的判断力

【工具】冲突沟通五步法

第六章 项目收尾与经验沉淀

1、没有完美的项目

2、认识项目的失败

3、务实和务虚总结的区别

务实：重在方法的多样性

务虚：重在观点的多样性

4、务虚总结前先进行务实总结

5、项目务实总结

（1）核心输出：改进计划

（2）议程

（3）组织要点

6、项目务虚总结

（1）核心输出：改善提案

（2）议程

（3）组织要点

7、报告的撰写和发表

（1）撰写：主线清晰（目录）+结构化表达（主次分明）

（2）发表：峰终定律，起承转合

【工具】项目总结报告的框架 

讲师介绍/Lecturer

张老师

项目绩效提升顾问

广东省工信厅中小企业管理咨询服务专家库成员

广东省市场监督局专家库成员

中山大学EDP特聘讲师

华南理工大学生产运营课程特聘讲师

项目管理数字化转型架构师

国际注册管理咨询师认证（ICMCI -CMC）

项目管理专业人士（PMI-PMP）

敏捷项目管理专业人士（PMI-ACP）

商业分析专业人士（PMI-PBA）

受控环境下的项目管理专业人士（PRINCE2）

国内头部数字化厂商项目管理领域专家

广州恒芯智联技术有限公司联合创始人/首席咨询师

浩云科技（A股）业务架构顾问

擅长领域：制造型企业的项目管理、项目经理领导力、项目四算和成本管理、项目管理数字转型 

实战经验：

张老师曾在世界五百强松下电器集团在华企业工作多年，从事管理企划、运营管理和企业变革项目统筹等方面的工作，并主导多个流程再造、运营体系建设，涉及研发、供应链、系统重构等各跨界领域。张老师从基层成长起来，对日本企业经营管理体系、项目（课题）推进模式及企业变革有着丰富的实战经验和深刻独到的见解，并在工作中积累了丰富的实战经验。

曾任松下集团品质经理、经营企划经理

——负责企业经营课题推进，其中08-12年构造改革，公司经营损失削减50%。

——全球QCC白金奖策划人。

——总经理集体金奖项目负责人。

——总经理个人金奖获得者

企业管理顾问公司高级合伙人、总经理

——“快赢机会”/“战略课题落地”/“课题研修”累计为企业创造收益：约 12,000万 RMB

——师从前松下中国区总裁（600亿→1000亿掌门人）

——累计咨询项目数58个，平均80万/个，续签率82%

——累计授课学员10000人+，课程复购率100%

专业领域：

张老师在咨询培训行业深耕12年，系统掌握企业项目管理和企业变革推进的理论体系，擅长组织级项目集和项目管理体系建设，帮助企业将项目与企业战略落地的具体现实结合到一起，提出符合企业当前实际的变革路径和操作方法。张老师是生产运营和研发项目管理的复合型顾问，在制造型企业运营效率提升、项目管理架构、项目交付周期缩短、项目经营分析与成本管控等方面，有着深刻独到的见解和丰富的培训、咨询经验，倍受客户好评。张老师每年主导或参与咨询项目约15家；累计授课学员超过2万人次。

主要咨询与授课领域

《非标制造业研发项目管理》

《非标制造业的项目绩效提升》

《项目绩效提升与经验集成》

《项目四算：从概算到核算》

《项目经理领导力提升》

《项目团队的执行力提升》

《项目化公司的数字化架构》

授课风格：

■ 风格生动、感染力强，课堂能将复杂的理论通俗化，学员接受与参与度高

■ 理论与实务并重，可对学员进行业绩辅导与课题研修，课程内容可操作性强

■ 理论联系实际，授课内容来自企业实际案例

■ 可现场诊断，帮助企业迅速找出问题点，并给予彻底解决问题的办法，管理技术全面，专业性强

部分服务客户：

中车集团、中广核、南方电网、中国烟草、广州电力、成都飞机工业集团、中国航天科技集团、中国电建集团、德赛西威、本田汽车零部件、本田制锁、东风本田发动机、电装（中国）、益海嘉里（金龙鱼）、美的集团、格力集团、亿纬锂能、德赛西威、邦普循环、腾盛精密、宝莱特医疗、好莱客家居、柔宇科技、燕山钢铁、高明基业、泰基工程、广亚铝业、广东联钢、志高暖通、中南创发、国际香精香料、LG伊诺特、广州提爱思、中精汽车、泰极爱思、毕玛时、鞍兆电器、东江环保、万力轮胎、同德化工、劳卡家具、伽蓝洁具、绿宝石股份、载歌服饰、实力连杆、聚赛龙股份、迪森锅炉设备、BOBO陶瓷、广正模具等。