MTP-中层管理者角色认知与定位

《MTP-中层管理者角色认知与定位》

【课程时间】10月17-18日

【培训地点】广州

【培训费用】RMB4800 元/人，会员10张票（含培训费、教材费、税费、茶点）

【课程对象】中层管理者

课程背景

一、本次培训理念：“知行合一”

管理大师彼得·德鲁克说 “管理是一种实践，本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一的权威就是成就。不是说“知”不重要，若是没有“知”，那么实践就会没有目的，没有方法，最终将导致实践的失败，“知”是为了服务于实践，而实践的目的是为了得到更好的现实的成果。知是行之始,行是知之成;知是行之主意,行是知之功夫，知中有行，行中有知。以知为行，知决定行，不断提升管理者的水平做到知行合一。本次培训还引进明茨伯格的IMPM-国际实践管理教育硕士的做法,注重实践和反思,侧重参与,并非只讲授,特别注重管理概念与自身的管理经验相互验证、相互支持的反躬而思（Reflection）, 这些反思可能是个人独立进行，可能是在同桌的小组内进行，也可能是在全班的范围内进行, 这里说的反思、反躬而思指的并不是无目的地沉湎于往事，而是提出疑问，探问，分析，综合，努力地挣脱一些旧的思维习惯，当新的观念与旧的信念发生碰撞时尤其如此。参与者必须分享各自的反思，互相学习，以将个人的偏见和盲点充分暴露出来，同时也提供一个清楚表达个人思想和企求的课堂平台。

二、本次培训规划的重点

随着科技不断地发展，工作型态的改变，哈佛大学McClelland 教授对卓越的工作者进行研究，发现智力并不是决定工作绩效的唯一条件。他找出了一些因素，例如：态度、认知，及个人特质等，称之为『职能』，管理职能通常被界定为「对管理工作的胜任程度」或「具有工作必要的知识、技能、态度与个人特质」。其具体的定义：管理人员为扮演管理角色，所运用的知识与技能之能力，而技能系指管理人员为达成工作绩效目标的功能，所展现的行为顺序或次序的能力，可定义一个人所具有的潜在特质，此特质与工作所担负的职务有关，更可了解预期或实际反应、及影响行为与绩效的表现，与工作绩效具有密切相关，可藉由可接受的标准加以衡量，并可以经由训练与发展来加以增强。

由于所持的观点不同，对管理职能的定义也不同。本提案针对「功能研究法」来阐述管理职能的三大构面：

1.专业技能 (Technical Skill)

对某项专业事务之了解程度与操作熟练能力，尤其指含有方法、程序、以及技巧的专业事务处理的能力。以基层主管能力需求为主。

2.人际技能 (Human Skill)

指管理者于群体中工作，有效地建立人际关系与协调、合作的团队精神的技能，亦需要熟悉别人的看法与理念。中阶主管之职能以此为主。

3.概念技能(Conceptual Skill)

管理者应该能够以企业整体的观点，认清组织中各项功能之相互依存和互动的关系，并识别各种影响因素，观察出企业与外界的关系。故重点在于经营、统合分析及决策能力。因此在培育或选拔高阶主管时，应特别重视之。

课程收益

è了解管理人员的角色与职责，在工作中发挥应有的功能；

è培养管理者应有的正确态度；

è了解管理者在组织发展中的地位作用，从技术与实用层面切实明确自身责任；

è发挥组织效能，以团队力量完成企业目标；

è使学员具备利用积极的价值理念塑造团队的能力；

è使学员者掌握敬重人的艺术、教诲人的艺术。

课程大纲

第一单元：认知管理——新环境下中层管理者的角色与职责

1.引言

n解决问题？或换问题？

n新思考水平——经营的眼光

n复杂的问题没有简单的答案

n错的问题没有对的答案

2.当今管理的环境分析

一、互联网形态下的管理课题思考

二、经营管理的任务

三、经营的挑战

n本质：定位(positioning)

n挑战：竞争(competition)

n趋势：全球化(globalization)

四、行动战略建议：经营调准与管理升级

n结构设计

n组织与文化

n管理模式

n运作系统

五、行动战略建议：

n学习、控管、增强

3.管理的基础与原则

一、管理者的基本思维

二、管理的基础

三、组织的目的

四、组织管理的三个重点

五、组织管理的原则

n组织的意义与功能

n指挥系统的统一

n管理幅度适中

n职务的认知

n实战案例演练

4.管理者的角色与职责

一、管理者的定位及任务

二、管理的四大构面及工作

n环境的因应

n工作的管理

n人员的管理

n发挥领导力

n现场演练

三、管理者的信念与操守

四、建立管理的标准

五、重新定义管理者与企业的关系  

六、重新定义管理者与部属的关系

n自我省思

第二单元：愿景实践——目标管理与高效执行

1．结合策略与目标管理

一、部门业务/经营目标VS部门任务/业务内容

二、个人业务/工作目标

三、目标管理的含意与价值

四、实施目标管理的前提条件

五、企业实施目标管理成败分析

六、目标管理实施的主要效益

七、年度经营计划与目标管理

n案例说明

2．目标的设定与分解

一、目标设定之依据

二、目标的设定

n什么是目标？它包含哪些核心内容？

n目标设定五大步骤与程序

n目标设定的要件及重点

n目标设定具体化、定量化方法

n关于目标衡量标准讨论

n工作目标确定的一般步骤

n目标分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior）

n目标设定的窍门及需要注意避免的问题

三、公司目标分解到部门部门

四、如何针对不同职位进行目标分解

五、目标分解的几种思路

n关键结果领域法-KRA

nOKR-目标与关键成果法

n关键成功因素分析法-KSF

n特定问题（短板）之改善：现状型、竞争目标型、未来发展型。

n工作板块的描述。

n小组依部门目标演练

3．制定目标执行计划

一、计划的重要性

二、计划的三个特性：

n前瞻性

n决策性

n目标导向性

三、订定计划应注意的事项

四、计划的程序

五、收集情报的方法与技巧

六、事实与意见的差异

七、运用5W2H将问题明确化            

八、制订目标计划执行方案

九、确认目标达成之手段与步骤

十、运用6W3H方式明确任务职掌分配

十一、掌握成功关键要素，作成推动方案

n小组现场研讨+作业完成

第三单元：工作管理－分工与授权

1.管理思维的转变

一、管理职权的性质

二、职权与职责的平衡

三、职权与权力的责任

n分工与专业化的目标

n分工与专业化的工作设计和任务专业化

n控制的幅度

n分工与专业化的分权与集权

n分工与专业化的委派

n分工与专业化的直线与辅助关系原则

2.管理者从控制者转变为支持者

一、授权对组织的意义

二、授权的六项要件

三、授权的内涵与准则

四、合理的分权与有效的授权

n重心下移     

n授权管理     

n分层联动     

n重在分工

五、授权的要点

n领导者应尽可能授权的工作

n领导者不应当授权的工作

n授权的层次

n授权的要点与模式

n主管决定授权项目

n清楚界定员工的职权利

n授权后，员工承担的责任

3.如何进行有效授权

一、有效授权八个指导原则

n确保受权者有能力承担

n提供必要的训练与资源

n明确说明对受权者期望结果

n确保受权者知道绩效衡量指标

n透过会议报告控制进度监督进展

n大胆放手,出问题立即纠正

n需要介入时及时介入(收权)

n视情况奖励,赋予更大权力

二、授权的要点与流程

n授权工作的展开

n目标设定           

n结果预测  

n沟通与派任         

n改善与回馈

三、授权的几种具体情况

4.控制授权

一、控制活动的设计与实施

n控制政策的建立    

n实施与这些政策相符的控制程序    

n确认控制政策被遵从

二、行为控制

三、实体控制

四、如何跟进授权？

五、何时收回授权？

六、避免收回授权

第四单元：情境领导——沟通力提升

5.沟通对组织的重要性

一、组织运作要义

二、沟通能力强的人更善于管理;

三、成功企业经理人的三大能力

n沟通

n协调

n信任

n案例分析

四、新经济时代的信任建立

五、改变的循环

六、对沟通能力的正确观念与心态

6.沟通的意义，障碍和原则

一、沟通的基本技巧

n倾听的艺术

n语言表达的技巧

n非语言表达的技巧

n超语言表达的技巧

n现场演练

二、回馈的方式

n同理心的运用

n尊重的遣辞用语

n小组情景角色扮演

三、有效沟通的模式

n理性沟通的习惯建立

n非理性沟通的省思

n客观周延且正向思维的沟通习惯

7.沟通的角色与方式

一、上对下的沟通—教导与激励

n分工-情景下的沟通技巧

n计划-情景下的沟通技巧

n命令-情景下的沟通技巧

n辅导-情景下的沟通技巧

n协调-情景下的沟通技巧

n授权-情景下的沟通技巧

n激励-情景下的沟通技巧

n小组角色扮演

二、下对上的沟通--报告与建议的技巧

n陈述意见、抱怨与批评

n勿原封不动呈送主管

n将资讯消化整理,重点摘要

n分析问题,思考解决之道

n提出具体建议,非问如何处理

n小组角色扮演

三、平行的沟通--- 会议与协调

n小组角色扮演

4．组织行为与冲突管理

一、冲突管理的意涵

二、冲突的形成

三、冲突处理的策略

n冲突管理的行动准则

n冲突管理应避免的想法

四、冲突的影响与作用

五、协商解决冲突的策略与过程

n协商的定义         

n分配协商与整合协商

n协商区域           

n协商过程

n现场小组研讨、分享

第五单元：团队建设——团队文化与团队激励

■导入：用积极的价值理念激励团队

1.经典的冰山理论

2.合作做事（相互依赖）

3.敬业忠诚－－优秀员工的卓越之本

4.抱持感恩

1)我们要感谢什么人和事?

5.责任意识

1)责任的概念

2)对待责任的积极态度

3)建立起对团队的共同认识基础

■小组研讨：

6.团队管理中为何人多未必力量大

7.团队合作的核心

8.高绩效团队的基本物质

9.团队建设的工作主线

10.标杆团队的特征

11.打造团队特色的要点

1)团队建设的“１+３+Ｎ”原则

■案例研讨：团队建设的亮点打造

12.团队建设和主要工作内容及方法

■标杆典范案例：“五个一”营造“快乐工程”

■标杆典范案例：“五心”管理促和谐

13.打造团队文化的目的、意义和基本要求

14.团队文化建设的六项基本内容

15.如何提炼团队文化理念

16.团队文化建设的方法和具体措施

■标杆典范案例：某部门“每日四个一”活动增强“安全文化”生命力

17.团队管理激励的若干工具

18.常用的激励手法

■现场情景演练

讲师介绍

贺鹏举 老师

（一）职称头衔

• 高级讲师

• 美国AITA认证PTT国际职业培训师

• 生产现场管理专家

• 华南理工大学EMBA/MBA特聘讲师

• 高级职业讲师

• 2016年最受欢迎培训师、实战型讲师

•清华大学工商管理硕士

（二）从业经历

贺老师曾担任大型股份制公司生产经理、外资企业总经理特助、集团人力资源经理、国内知名企业生产厂长；在组织、生产现场管控、人力资源管理、战略方面积累了丰富的实践经验。同时，100余家中国500强企业与世界500强在华企业及国内五大电力集团公司、两大电网公司进行了几百场培训与咨询，拥有丰富培训、咨询经验，在业内享有很高的美誉度。

（三）授课风格

• 课堂风趣幽默，讨论、提问式授课，使学员参与到知识的思考和课程进程中来，和老师一起共同完成课程，而不是让学员被动听课。

• 授课风格朴实、亲切，能照顾到基层主管的接受能力和接受方式。

• 授课前要到企业调研，采集客户企业的实际案例和问题，在讲课中会根据知识点的分布列举出这些问题，并指出如何解决的办法，使课程切近企业实际，使内训课程具有内训的特点和优势。