战略利润突破

授 课 主 题 利润新模式→利润加速器→利润路线图

9日9：00-12：00

第一模块：传统利润模式

主讲：郎咸平教授 ◆产业主导者必须精耕产业链的各个环节，通过不断变革和成本优化，提高新兴企业的进入门槛，巩固利润模式；

◆新兴企业通过速度冲击规模，以一流概念、二流产品，三流价格，冲击老牌企业，构建行业新的利润分享规则；



9日14：00-17：00

第二模块：新兴利润模式

主讲：郎咸平教授 ◆以服务和品牌为竞争舞台、以商品为道具，把握消费者体验价值，创造出值得消费者回忆和自我价值实现的运营模式；

◆人们存在著很多幻想和精神个性，企业可以通过“品牌经营”和“虚拟经营”演绎消費者实践梦想，获得无限的利润空间；



10日9：00-12：00

第三模块：利润加速器

主讲：汪俊宏教授 ◆全面体检经营数字，找出成本真相（人事物），建立动态成本控制机制，并建立客户价值最大的转化成公司利润的价格杠杆战略；

◆帮助企业高层掌握资金效益最大化和风险控制的方法，实现现金流最大化、投资回报最大化、股东利润最大化。



10日14：00-17：00

第四模块：利润路线图

主讲：杨发文教授 ◆通过群策群力，找出影响客户选择的关键竞争要素，提出客户战略，并把关键竞争要素转化为企业内部需要实现的各关键流程的指标；

◆把脑子里的路线画出来，设计从产品规划到生产到销售的“端对端”的保证利润目标实现的关键业务流程，做到人人照着干就没问题； 



【内容要点】：

第一模块：传统利润模式——围绕产业价值链变化的分工与整合，构建利润模式

◆模式一：“势能”利润——以积累能量为本质，席卷低端市场打破产业原利润模式

-案例研究：在势能积累下，像“诺基亚，摩托罗拉”以高端冲击低端，进而席卷市场，三星，LG，索爱”以势能积累维持高端形象，未来必须冲击低端，“TCL, 明基“几乎完全违反行业本质的国际化必难成功。

-方法1、迅速积累形成行业领导，建立“高端”的形象已积累势能

-方法2、势能积累完成后，立刻冲击低端市场，席卷市场，取得龙头地位

◆模式二：“流程”利润——以流程扩大市场规模，以非流程和体验建立市场分割

-案例研究：在方便，流程，体验三方面配合下，解释传统行业的生存变革之路，包括盒饭等小餐馆的生存本质，大规模连锁扩张的麦当劳等速食，小规模扩张的小肥羊/俏江南等，和很难开分店的高级中餐馆。

-方法1、流程管理和整合冲击冲击传统行业，增加性价比和方便程度

-方法2、以流程管理、方便、体验、性价比等多元变数模型分析行业本质



第二模块：新兴利润模式——演绎消费者的体验和精神超越产品，创新利润模式

◆ 模式三：“情感”利润——以亲密伙伴关系为本质，打破产业固有科技盈利模式

-案例研究：最贵的苹果电脑，最便宜的戴尔电脑2006年冲击顶尖销售额的数据显示，成本价格和科技已无法取得胜利，“联想收购IBM和惠普高科技模式的发展战略不符合行业本质，因此国际化很难成功。

-方法1、分析电脑行业科技的本质问题是提升亲密伙伴关系，例如早期的苹果和IBM.

-方法2、科技本身没有差异化的优势，苹果透过Ipod,戴尔透过直销建立亲密伙伴

◆模式四：“精神”利润——刺中消费者幻想神经，改变消费模式用差异空间创利润

-案例研究：耐克，阿地达斯满足对运动的幻想和欲望,李宁缺乏类似思维/尼路站在星巴克的肩膀上 ，建立从感观-情感-行动-思考-联系的全面体验实践让顾客改变消费模式——享受过程而不是结果

-方法1、通过产品演绎消费者的某种精神，抛弃一切无法创造精神的经营活动

-方法2、通过品牌形象人格化策略，让产品成为消费者自我理想化的代表



第三模块：利润加速器——建立三维一体的利润运营监控机制，把利润执行出来

◆ 支离破碎的成本改进、缺乏系统的利润增值系统，往往反而增加成本的负担与利润的损害，因为成本是连动的、会转嫁，利润是被动的、会交叉！利润加速器就是从起点到终点打造连接两端的高速公路，花钱不代表浪费，不花钱也不代表省钱，我们需要积极的管理不是消极的省钱。



第一部分：（勤检修）识别数字——搞不清成本与利润动因，就会迷失利润方向

第二部分：（减重量）控制成本——砍掉隐形成本及费用，成本减一元就赚一元

第三部分：（加速度）提高收入——用尽一切的增值手段，灵活定价换最高利润

第四部分：（进高速）经营资金——提高资金效率钱赚钱，让利润增长速度跳跃



第四模块：利润路线图——构画从客户需求的定位到实现过程，把利润设计出来

◆ 职能本身并不为顾客创造价值，关注职能使业绩成为“部门利益”的牺牲品，当员工以 “那不是我的工作”来对待出现的问题时，顾客的价值就成了 “职能分工”的牺牲品。流程目的在于使企业所有行为的起点与归宿都基于为顾客创造价值，让企业运行效率更高或更为有效的创造利润。



第一部分：（找源头）定位价值——按照顾客的需求和优先次序设计产品和服务

第二部分：（分指标）量化目标——识别收集关键衡量尺度，制定标准或控制界限

第三部分：（清通道）扫除障碍——深入企业现场找出干扰因子，排除非增值活动

第四部分：（定路线）确定流程——描绘流程，实施重点突破-“流程管道知识活水”





【嘉宾简介】：

郎咸平：世界级公司治理与金融专家，深受中国企业家推崇的经济学家.

汪俊宏：资深的运营与财务专家，原美国美林集团资深顾问

杨发文： 维新研究院高级管理顾问，资深的运营与战略人力资源专家