如何协调好产销计划—产销调配策略

精彩授教:

贺礼 台湾清华大学核工、台大心理学士，美国堪萨斯大学硕士、博士。曾任政治大学副教授、文化大学劳工研究所所长及系主任、夏威夷大学客座研究、成功大学工业管理研究所教授、成功大学交通管理研究所所长、交通大学客座讲师；历任宏鹰国际企业(投资)企划部经理、中华台亚(汽车)人事总务经理、虹志计算机人力资源部经理、旭丽电子管理处处长(光宝集团)、克林登工业关系部经理、连锁企业副总，曾为富士康、建兴、源兴、美的、通用汽车、大鹏证券、TDK、亚洲光学、伟易达、正崴、致通等300余家企业进行咨询和培训，具有丰富的企业咨询经验及良好的口碑。

课程内容:

第一讲 产销调配概论导入/首先调配人力资源

1.1什么是调配布局（Re-deploy）？它如何去调配资源（4M+3M）

1.2调配的标准为什么?1950年导入的精致化调配(Refinery)范例与1980年管理科学的最佳化调配(Optimal)

1.3成功调配的历史战争迹事

1.4产销为什么要调配?其调配形式有几类?

1.5什么是调配策略,它的战略面与战术面是什么?

1.6认识4M资源模式与3M+?M资源群

1.7演练四大资源,体会外在资源的MRP-Ⅱ模式

1.8资源有限时的丰田式管理的多能工模式

1.9人资调配的成功范例

2.0认清人资管理与人事管理的不同



简易说明：

1.1管理即是「善用资源」在多快好省四标准外,再加上「精美准」,调配即是「精」

1.2商场上调配的标准是↑P↓C即利润最大化,成本最小化

1.3中途岛海战是二战中以有限资源调配成功的经典工作

1.4产销不会均衡的,它的市场是活动变动的

1.5策略即是「对策办法+调配布局」

1.6人机料法+讯息+金钱+市场+外在资源

1.7硬件/软件/公关/外在

1.8有限HR人力资源增加产能的做法

1.9日班加上小晚班,以3个月契约工方式为主

2.0 HR即是活用人的才干Competence并做调配



第二讲 产销调配概论导入/外包制造部分零件

2.1存货是供应调配第一手法,保守式存货手法

2.2预测需求不准确中的专业手法

2.3基本供应调配矩阵图

2.4认识TM运输模式的最低成本调配

2.5借用TM做人资调配

2.6「养」多少人力资源才是最恰当?

2.7旧IE中强调产能不均衡的计算公式

2.8尽量将零件外包,自制率降低

2.9需求供应商配合成伙伴关系

3.0以Walmart为例,介绍SCM四要件



简易说明：

2.1存货可调配市场,但是积压资金太多

2.2市场变动虽不可知,但是「精心预测」可减少差异

2.3 3×3供应调配矩阵图,其中有成本数值

2.4三家供货厂与三家需求的客户

2.5活用TM于人力与工作的分配上

2.6人资目标的LIM三重水准(高Like/中Intend/低Must)

2.7不均衡率公式与工作调配均衡化

2.8 OEM/ODM外包是产销调配必要手法

2.9形成「战略联盟」以TVBS四要领形成价值链关系

3.0 2F讯息流/QR快速反应/OW越库作业/AP事先规划



第三讲 市场需求机率变化/等候理论简易计算

3.1市场订单是不可测的,但是仍有机率分布可以分析

3.2等候与延迟交期会损失客户

3.3TC曲线分析模式求最低总成本

3.4借用采购与库存成本的分析

3.5调配最佳化必须成本最低

3.6市场需求速率与产能服务速率

3.7范例代入求解答

3.8等候线与等候时间长短

3.9调配产能的比较

4.0活用调配模式与现场工作中



简易说明：

3.1简介波氏分布的精义

3.2比喻式范例介绍(美发业的产能调配)

3.3总成本曲线最低点计算图

3.4 PC与IC曲线为例,再导入等候成本与服务成本

3.5产销调配要求成本最低的精义

3.6λ值与μ值

3.7λ=0.20 μ=0.21代入计算

3.8实际计算

3.9增加产能划算吗？

4.0简易总结要领十八招（前九招）

第四讲 市场波动接单生产/物料需求系统调配

4.1精益式接单生产的基本特性

4.2精简效益的精义?JIT模式

4.3简介PERT计划评核术

4.4改善「核心流程」与「内部客户」

4.5序列/同步式流程设计，做产销调配

4.6 MRP-Ⅰ与MRP-Ⅱ的不同点

4.7 MRP-Ⅰ的七向因素

4.8 MPS生产排程的简易计算范例

4.9提高产能的技术群

5.0MRP发展成DRP/ERP与SCM



简易说明：

4.1 Lean Production的少量多批接单特性 P-QCD-MS

4.2 Just-in-time与Jump-in-time即时与跳跃式同步会合模式

4.3调整作业流程节目Program中的标准工时来配合产销调配

4.4套入DMAIC迪麦克模式，先做界定Define与量测Measure

4.5缩短生产时程的手法

4.6物料需求计划与制造资源计划

4.7预测Forecast/产能Capability订单Order/库存Inventory/物料单BOM

4.8 Master Production Schedule 主生产排程的简易范例

4.9产能Capability的提升手法与机械稼动率提升手法

5.0善用运输资源的DRP与企业整体资源的ERP



第五讲 产销调配采购重要/系统模拟估算产能

5.1采购的内外角色扮演

5.2供应商伙伴关系中的「技术关系/咨询关系/资讯关系」

5.3采购已是生产的第一步（Off-Line-Production）与PQTQP五要

5.4 One Source 与More Source单一货源与多货源中的平衡点

5.5供应商较高的TC总成本模式

5.6市场与产能双变动情况下的估算手法

5.7 LIM高中低标准转化成机率数据（即产生情况的%）

5.8活用系统模式做实际产能估算

5.9技术性修正数据的技巧

6.0 SS的活用与产销调配方式



简易说明：

5.1对内弱势方（乙方）服务导向，对外强势方（甲方）要求供应商

5.2 TR-Technical Relation/ IR-Information R./ CR-Consultating R.

5.3 PQTQP模式的5要Right，时间准/货源对/数量到/品质佳/价格低

5.4替代货源可即刻提供零件做临时产能提升

5.5次低总成本双方共同负担风险

5.6建立双机率实证性数据分布图

5.7以情况Ⅰ/情况Ⅱ/情况Ⅲ，再附上机率

5.8求期望值的范例

5.9经验改正机率

6.0二者配合的最大最小可能性



第六讲 线型规划调配产能/四大状况掌控市场

6.1资源最佳化调配模式

6.2建立（资源）限制函数与产能利用利润最大化函数

6.3简易范例介绍LP线型规划

6.4转用于其他方面的范例

6.5专业OR的过程步骤

6.6产销不调配的四大类型与其特性

6.7待命产能的弹性化提升十八招（后九招）

6.8市场低落时，多余产能的利用方式

6.9业务面的改善七手法

7.0产销调配管理执行时的辅助因子



简易说明：

6.1 Profit up，Cost down

6.2 P（X.Y）函数与资源限制不等式

6.3三个部门的上班时间限制

6.4调配其他有限资源

6.5作业研究(OR)的步骤

6.6面对困境时的对策办法

6.7产能弹性化与安索夫P×M策略分析

6.8闲置人力的OJT/Off JT/SD的组合

6.9业务人员和家中户建立的人际关系与服务关系

7.0 PA绩效考核/BSC平衡计分卡/PRP绩效有关薪资/Incentive奖工制度/PASS问题分析解决策略