任职资格与核心人才能力管理

任职资格与核心人才能力管理

课程寄语：

中国不缺人，但中国是一个人才稀缺的国家！指导或训练（人才培养）并非可有可无的锦上添花，而是走出绩效不佳和资源再配置恶性循环的唯一途径！

——麦肯锡《运营中国》

人口红利的消失、资源的逐步枯竭、商业模式的变化，促使中国企业快速进行转型时代！人才的获取和能力的培养，是支撑中国企业成功转型、提升劳动生产率的关键因素！

参加对象：

最高管理层、高级管理者和人力资源管理专业人士，他们通常担负着获取、培养和激励人才，提高组织效率的工作，本课程将为他们提供从先进理念到具体工具/方法的指导和帮助。

学习成果：

 理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力、任职资格等能力管理体系的内涵

 方法跟进：掌握素质模型/胜任力、任职资格体系的设计方法

 学以致用：掌握企业人才能力管理体系典型应用解决方案的设计方法

课程内容、针对的管理问题：

本课程的特点为“以企业面临的问题、应用为导向”，旨在帮助学员学习重要概念和工具，并运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用案例分析、最佳实践范例列举、分组讨论和实践应用等多种方式，在提供系统方法论阐述的基础上，分享IBM、宝洁、华为等国内外各行业优秀企业的最佳管理实践。

课程主要涵盖了下述主题：

 中国企业面临的管理问题，建立人才能力管理体系的价值

 全球主流的两种能力管理体系——“素质和任职资格”的内涵及设计方法

 素质模型的设计及评价方法

 任职资格体系的设计及评价方法

 人才能力管理典型解决方案

 人才专业等级评价、人岗匹配，解决职业发展和薪酬激励

 匹配人才成长，制订培训地图

 培养高潜质的后备人才，建设人才梯队

 遴选最佳人才

课程大纲：

一、人才能力管理的价值体现

 中国企业快速步入转型时代

 “人才稀缺”位列全球CEO首要关注的问题！

 为什么战略规划常常难以实现？

 中国企业劳动生产率数据分析——与国际优秀企业的巨大差距

 产品研发等专业人员的能力水平如何评价？

 为什么中国企业的培训效率只有欧美国家的几分之一？

 王石为什么不培养接班人？

 “绩而优则管”为什么经常出现问题？

 99%以上的中国企业，其人力资源管理水平处于初级水平——人力资源管理成熟度模型

 任职资格、素质模型，人才能力管理的两种主要模式及发展历程

案例：华为为什么在1998年开始推行任职资格？

案例：华为的秘书

经验分享：素质模型/胜任力在中国企业应用的典型问题

二、人才能力管理体系设计

一）素质模型设计

 素质模型的起源、内涵

 忘掉人格特质，行为才算数——人才素质评价

——《管人的真理》组织行为学大师 斯蒂芬•P•罗宾斯

 如何设计必备知识

案例：某企业管理类必备知识

 BEI访谈与素质提炼

讨论：研发人员、营销人员的素质

 素质分级评价标准设计

 讨论：区别“行为标准”与“非行为标准”

演练：素质分级评价标准设计

二）任职资格设计

 职业发展通道设计模型

案例：华为的“五级双通道”

 划分职位类别——职业发展通道设计的基础

案例：IT企业职位类别的划分

案例：房地产企业职位类别划分

 职业发展路线规划设计——定义人才成长的路线及里程碑

案例：某IT企业研发人员职业发展通道

案例：某汽车企业的渠道管理人员职业发展通道

案例：某房地产企业工程管理人员职业发展通道

 人岗匹配——任职资格级别与职位/岗位体系的映射

演练：职业发展通道设计

 “成败论英雄”的误区——为什么不能用业绩来衡量专业水平的高低？

 任职资格等级标准的构成

案例：某汽车企业的渠道管理人员任职资格行为要项

 “素质”与“工作技能”的关系——领导是天生的还是后天培养的？

 领导力=领导/管理者的能力——领导力的内涵及样例

案例：卓越领导者的8项核心技能+6项核心素质

案例：GE、摩托罗拉、宝洁的领导力模型

 动态发展的领导力、管理类任职资格未来的发展和演变

案例：IBM领导力的变迁——从郭士纳到彭明盛

 任职资格工作技能的行为标准设计——持续产生高绩效的关键行为！

演练：任职资格工作技能的行为标准设计

 经验分享：任职资格体系设计常见问题及防范措施

三、人才能力管理典型解决方案

一）建立人才能力管理的生态环境

 万众一心奔“仕途”

案例：千奇百怪的名片

案例：错位的副总工程师

 谁赋予我们权力？

讨论：我这个职位有什么权力？

案例：清洁工罚款华为副总裁

 建立人才能力管理的生态环境

二）专业等级评价/人岗匹配与薪酬激励

 人岗匹配度——任职资格的级别、级等的设置与管理

 任职资格等级认证——人才专业等级评价、人岗匹配

 如何保证任职资格认证评价的客观公正性？

☆ 评判依据客观

☆ 程序公正

☆ 认证评价小组

 为什么一般都要先进行试认证（模拟认证）？——模拟认证的价值体现！

 素质评价

 素质360评估

 素质BEI访谈

 经验分享：任职资格等级认证常见问题及防范措施

 能力管理体系与薪酬体系对接——职能薪酬体系设计与优化

案例：某手机企业的宽带薪酬体系为什么无法落地

案例：某大型国企如何解决谈判工资的问题

三）培训课程体系设计——绘制培训地图

 中国企业培训困境——无源之水、跟风

 将培训与职业发展结合——“分类别、分层级”的培训课程体系设计

 从必备知识到培训课程清单——培训课程体系设计技巧

案例：某企业建立任职资格体系前后管理类培训课程体系对比

四）人才梯队建设（人才培养资源池/后备人才储备/高潜质人才培养）

 传统人才梯队建设的问题

 人才梯队资源池建设——后备人才库的设计

案例：宝洁后备人才库

 人才梯队资源池建设——后备人才的选拔

 人才梯队资源池建设——后备人才的培养

 岗位轮换

 任务锻炼

 人才培养的同心圆模型

 制订个人发展计划（IDP：Individual Development Plan）

 绘制领导人才成长路径图，跟踪领导人才的成长

 人才梯队资源池建设——资源池的管理与激励

案例：华为如何培养PDT经理、市场代表

案例：TCL集团鹰系列计划

案例：某大型集团公司财务经理资源池建设

五）人才选拔

 人才选拔的程序

 人才选拔的标准

 人才选拔的评估方法

案例：某集团公司如何为子公司选拔财务经理

考试中心                                                        

现场考试：知识掌握测评（培训效果二级评估）。

主讲嘉宾

范金（Jason Fan）。工学硕士，人力资源管理专家。5年华为工作经历，历任战略产品部经理、总监等职，参与华为任职资格体系设计以及华为核心业务流程IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）的设计与优化。《任职资格与员工能力管理》作者。

现任深圳市基业长青管理顾问公司资深顾问、任职资格事业部总经理，专注于组织变革与人力资源管理咨询。曾主持60多家企业任职资格及其应用体系设计，包括TCL集团、玉柴机器、OPPO、中国电信、蒙牛集团、中国银联、长安铃木、东软飞利浦、云天化、长虹置业等，并为中国电信、中国移动、上汽集团、宇通集团、长安铃木、中集集团、TCL、创维集团、东软集团、中国银联、顺丰速运集团等数百家企业提供任职资格、员工能力发展与员工职业生涯规划培训。

课程费用： 4000元/人。课程费用包括学费、资料费、会务费、文具费、其他相关材料费等。