集团管控与平衡计分卡

（一） 参加理由

单体公司向集团型企业发展是中国企业战略扩张的必经之路。而与单体公司相比，集团型企业的管理跨度和管理难度上都发生了几何级数的变化。如何有效地推动公司的集团化发展，实现集团、分子公司的战略协同，提升集团整体与分子公司的战略执行力，控制扩张过程中的风险，已经成为众多中国集团企业高层关注的重要议题之一。

在第一天的《集团管控中国最佳实践》课程中，我们的咨询专家将与您探讨

 集团管控本质目的是什么？

 如何实现集团与分子公司之间的战略协同，创造母合效应？

 如何设计集团管控模式，预防分子公司失控危机的发生？

 如何进行集团总部功能定位与权责划分？

 如何设计集团管控流程与组织架构，以确保管控模式落地？

 如何设计集团内控与风险管理体系？

 建设集团人力资源与企业文化管控体系的程序与方法是什么？

……

在第二天的《平衡计分卡中国最佳实践》课程中，我们的咨询专家将与您探讨

 如何实现公司战略规划的简单、集成与有效？

 如何确保公司战略规划有效地分解与落地？

 如何确保公司战略与运营计划的无缝隙链接，实现公司内部高效的战略协同？

 如何有效地设计战略中心型组织，实现对组织战略与绩效的有效管控？

 如何运用平衡计分卡来分解公司战略，落实战略执行责任机制？

 如何运用平衡计分卡实现公司战略落地执行的有效监督与控制？

……

（二） 课程收益                                                                                

 对集团管控、平衡计分卡的全新认识与思考

 与最顶尖的咨询专家进行思想碰撞和交流

 与其它集团公司的管理者共同开展分组实操演练

 学习掌握集团管控与平衡计分卡实践操作工具

（三） 课程对象

集团总部及成员企业：

 董事长、CEO、总裁、副总裁、总监

 战略管理部部长、计划管理部部长、管理创新部部长、总裁办主任、人力资源部部长等

 专注于集团管控、集团战略与集团绩效管理变革的研究人士

（四） 课程大纲 

第一天  集团管控中国最佳实践（课时安排：6课时）

1 第一部分 中国企业集团战略执行变革内部挑战

头脑风暴：集团管控本质目标是什么？

1. 集团管控本质目的五种错误思潮：

治理论、组织模式论、预算中心论、集分权论、风险与内控论

2. 集团管控变革本质目的揭密

3. 中国企业集团战略与执行变革解决方案：

3．1集团战略规划  3．2集团管控模式设计  3．3管控流程与组织变革  3．4集团人力资源管理与企业文化

4. 集团管控体系设计实战操作五步法

第一步 集团战略与集团管控诊断

第二步 集团战略规划

第三步 集团管控模式设计

第四步 集团管控流程与组织架构设计

第五步 集团人力资源与企业文化管控

案例——神华、中粮、华润、固特异、ABP民营集团管控案例

5. 佐佳咨询集团管控诊断模型介绍

6. 集团战略规划实战操作简介

2 第二部分 集团管控模式设计

1． 什么是集团管控模式三分法？

2． 金融管控、战略管控、操作管控模式运作特点与优缺点

3． 不同管控模式下集团战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等管控职能基本运行状态

4． 集团管控模式设计的影响因素分析：子公司产权、集团战略、企业文化、发展阶段、管理能力、集团规模、行业特征

5． 集团管控模式三分法理论在操作局限分析与突破方法

案例——GE、中石油、迪斯尼、东奥集团等集团管控模式设计　

分小组讨论：某集团管控模式设计案例分析

3 第三部分 母子公司治理模式+管控权责划分+组织功能定位

1. 母子公司治理模式

1．1子公司类型与股权关系

1．2母子公司董事会类型、

1．3子公司董事会控制目标与控制力

1．4集团总部如何建设产权代表决策支持系统

1．5董事会机构与运行规则

2. 母子公司管控权责划分

2．1不同管控模式下集团战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等管控职能权责划分

3母子公司组织功能定位

3．1管控权责划分与组织功能定位

3．2不同管控模式下总部组织功能定位的特点

案例——淡联等公司治理模式设计、某集团权责划分示例

4 第四部分 管控流程优化与组织架构设计　

1． 管控权责划分与管控流程规划之间的关系

2． 组织功能定位与组织架构之间的关系

3． 管理流程与集团组织架构设计四步法

3．1第一步 管控流程与组织调研  3．2管控流程规划  3．3管控流程优化与部门设置

3．4管控流程制度与组织架构实施切换

4． 管理流程与管控子功能关系

战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等流程操作关注点

5． 集团组织架构设计（不同管控模式下组织架构的不同类别）

6． 管控流程优化与风险管理关系

案例：某汽车集团流程管理与风险管理案例

分小组讨论：集团管控流程优化案例分析

5 第五部分 集团人力资源与文化管控

1. 集团公司人力资源管控的关注点

1．1集团与分子公司人力资源规划  1．2核心人才人力资源管控（人才库建立、核心人才任职资格评价、继任计划、培训与轮岗计划） 1．3外派人员管理(任用调配、权责、评价、激励） 1．4集团人力资源管理输出  1．5子公司人力资源监督控制（人力资源审计、人力资源报告、集团人力资源质询会） 1．6投资并购中的人力资源管理  1．7集团本部人力资源管理

2. 集团分层企业文化管理体系建设

案例：某国有与某民营集团人力资源与企业文化管控案例

第二天  平衡计分卡中国最佳实践（课时安排：6课时）

1 第一部分 中国企业战略分解与落地解决方案

互动：企业管理核心是什么

 中国企业战略分解与落地不佳本质形成原因

 有效公司战略分解与落地三大关键要素：描述战略、衡量战略、管理战略

 描述、衡量、管理战略的有效工具——平衡计分卡

 平衡计分卡基础知识

1. 认识平衡计分卡与公司战略分解与落地关系；

2. 平衡计分卡发展历程；

3. 平衡计分卡全球与中国最佳实践介绍；

 运用平衡计分卡实现战略分解与落地的五个步骤

 运用平衡计分卡实现战略分解与落地第一步——前期准备

案例：深圳ABP股份、福特汽车、中航工业、EFD（中国）、华电集团、美孚石油、美国州政府等

2 第二部分 运用平衡计分卡实现战略分解与落地第二步

——运用战略地图实现战略规划的简单、集成与有效

引例

 战略无法分解与落地的关键因素1——空洞与长篇大论

 如何实现公司战略规划的简单、集成与有效？

 战略管理基础知识：公司多层次的战略

 如何以战略地图为平台来简化《十二五战略规划》的操作程序?

1. 认识《战略地图》+《平衡计分卡》+《战略行动计划表》

2. 战略地图绘制操作流程与技巧：

1）公司层面战略图、卡、表设计的操作流程

2）部门层面战略图、卡、表设计的操作流程

3）《战略地图》与《平衡计分卡》对接，

4）《平衡计分卡》与《战略行动计划》对接；

 将公司战略地图融入《十二五战略规划》

 案例： ABC多元控股集团、EFD（中国）、泸天化股份、美国陆军总部战略地图、某轿车公司、汽车零部件公司战略地图

互动模拟：公司与职能战略地图开发模拟

3 第三部分  运用平衡计分卡实现战略分解与落地第三步

——链接战略规划与绩效评价

 战略无法分解与落地的关键因素2——责任机制缺失

 如何构建公司战略执行的责任机制？

 链接战略，提取KPI 与GS

什么是KPI？什么是GS？

如何将战略目标与战略关键举措转化为KPI与GS？

注：KPI与GS提取技巧：流程五因素分析法

 设计组织与员工《绩效考核表》设计操作步骤

（以部门、岗位为例）

1) 部门战略地图指标分解

2) 部门职责推导指标

3) 汇总指标与实操性检查

4) 填写《指标解释表》（指标库）

5) 设计指标权重，指标赋值，填写《绩效考核表》

穿插组织与员工个体考核指标设计操作案例讲解

课堂案例分析1：价值树模型推导考核指标演示

课堂案例分析2：指标分解实战演示

课堂案例分析3：指标检查实战演示

课堂案例分析4：指标解释表实战演示

课堂案例分析5：《绩效考核表》实战演示

4 第四部分运用平衡计分卡实现战略分解与落地第四步

——设计公司战略分解与落地的运作监督系统

 战略无法分解与落地的关键因素2——运行监督机制缺失

 如何构建公司战略分解与落地的运行监督机制？

 基于平衡计分卡的战略与绩效管理流程与制度：

1、 战略与绩效管控整体流程介绍；

1）战略规划、监督、评估与修订流程

2）绩效管理循环流程

2、需要建立什么样组织保障机制，确保战略绩效管控绩效实施？

3、如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？

4、如何有效跟踪战略与绩效，执行战略绩效指导与反馈？

1）平衡计分卡报告系统

（KPI、计划追踪；绿、黄、红、白灯仪表盘）

2）经营计划质询会议

（会议目的、准备流程、召开流程）

3）部门绩效质询会议

（会议目的、准备流程、召开流程）

4）战略绩效述职报告

（格式与述职要求）

4 （续上页）

5、如何防止战略KPI与行动计划等指标中的“数据造假”？

6、如何开展一对一的组织与员工个体绩效面谈？

7、如何进行战略绩效考核计分并与薪酬激励手段挂钩？

8、如何处理战略绩效管理中考核申诉？

9、为确保战略绩效管理正常运作，要建立何种组织纪律保障？

案例介绍：某汽车公司基于平衡计分卡的战略与绩效管理监督体系设计

5 第五部分 运用平衡计分卡实现战略分解与落地第五步

——平衡计分卡体系运行切换与实施

 运行切换实施的两大阶段

试运行与正式运行

 运行切换实施注意的几大问题

 为什么有些组织没能从平衡计分卡项目中得到预期效果？

 国有企业设计平衡计分卡体系应当注意的问题

6 现场答疑

 所有参加课程学员将获赠本次主讲专家秦杨勇先生的两本专著——《集团管控中国最佳实践》（中国经济出版社）、《基于平衡计分卡的公司战略规划》（电子工业出版社）

（五） 讲师简介

秦杨勇先生

佐佳国际咨询集团中国区首席管理顾问

北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班课程的客座教授

曾经受邀为中航大学、华电集团党校、浙江经贸委干部培训中心等机构为其培训班学员提供集团管控、平衡计分卡的培训

秦先生是我国企业管理咨询实践方向上的一面旗帜，在业内享有较高的声誉，他也是目前中国推动平衡计分卡战略执行变革成功项目数量最多咨询顾问之一。其个人专著《集团管控中国最佳实践》、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《控制力》等系列丛书由中国经济出版社出版。

秦先生在十年多的管理咨询职业生涯中服务的客户有一汽轿车、徐工集团、华电集团、中石油集团总部、中石油大庆油田、中国航空工业集团、中航大学、中航工业材料院、中航规划发展院、中粮集团华夏干红、飞乐股份沪工电器、国家电网内蒙电力、上海电力集团、宇通集团、中材科技股份、百思买五星电器、纽威阀门集团、青岛建设集团、山东先达化工集团、山西兴高焦化集团、泸天化股份、江苏机电研究所、江苏天地集团、久隆集团、香港大峡谷集团、贝尔-阿尔卡特、EFD（中国）集团、正泰集团、帅康集团、浙江正德集团、山重建机、四川人保等企业。