销售：《工业品销售培训：多部门对接实战培训》

-1079500-913130工业品销售技巧

多部门对接实战培训

融合高层互动策略与客户决策链分析，强化跨部门决策影响力。

王越导师

适合人员：

‌大客户经理‌：掌握高层决策逻辑，提升订单转化率

‌销售总监‌：突破跨部门沟通壁垒，缩短决策周期

‌技术销售工程师‌：突破技术沟通壁垒，提升方案认可度

‌项目经理‌：预判部门利益冲突，降低项目执行风险

‌客户经理‌：破解信息过滤机制，获取真实决策需求

‌售前顾问‌：精准应对技术质疑，强化专业信任背书

‌销售主管‌：构建多层级关系网，增强资源调动能力

‌售后服务经理‌：预判使用部门甩锅，降低客诉发生率

培训收益：

掌握对接决策层的策略与方法；

提升跨部门沟通协作能力；

学会分析决策层需求与风格；

优化采购部门沟通技巧；

理解技术部门关注指标与痛点；

掌握使用部门需求挖掘方法；

增强客户各部门关系维护能力；

提升处理跨部门异议的效率；

明确各部门考核指标与关注点；

促进销售全流程的顺畅对接。

课程大纲：

角色一：决策层

第一章、为什么见决策层？

第一节、了解组织真实的态度；

第一、判断决策层是否正确了解我司；

一、地位差让客户的下属不敢跟上司随时沟通；

1、判断客户的下属是否反馈我方信息；

2、下属往往要根据上司脸色、气色、眼色决定是否反馈信息

二、判断决策层理解是否正确；

1、下属通常不敢轻易说服上司；

2、决策层可能对信息的并没有全面了解导致误解；

3、决策层获取的信息往往经过层层过滤而失真；

第二、上下级信息不对称；

一、职务越高，拥有信息量就越充分，看问题就越准；

二、遇到问题要从上往下问，从下问得到的答案往往是错的；

第二节、增加自己的影响力；

一、希望各部门能给自己公平、公正竞争的机会；

二、不要害羞不敢见、不能自傲不愿见；

三、是否能推动下属行动，是判断见决策层成功与否的标志；

第三节、改变采购的标准；

第一、更改采购预算；

1、高品质的增加预算；

2、低品质的降低预算；

第二、更改采购日程；

第三、增加采购资源；

一、单一部门的权力、专业能力非常有限，需要其他部门配合；

二、考察供应商、鉴别产品好坏、需求调研等等，都需要人财物的支持；

第二章、怎样见到决策层？

第一节、通过陌生拜访；

第一、上司会把下属引荐的人说的话，代表下属的意思；

第二、上司不认可下属推荐的人时，会怀疑下属的能力；

第三、上司在下属面前不方便直接表态；

第二节、通过外围引荐；

第三节、内部人员引荐；

第一、为什么客户内部人员不引荐？

1、错误地认为自己说了算，高估自己地位；

2、套路对方顺从自己，表达对对方的不满；

3、认为销售人员级别不够，不信任其能力；

4、对经办人的表现太明显，领导会有看法；

5、未知风险、不可控风险、出于自我保护。

第二、如何让客户内部人员引荐？

1、希望业务员在领导面前说好话、扫清反对者；

2、给领导提醒风险，减轻工作责任、扩大责权范围；

第三章、决策层需求分析；

第一节、决策层职位的特点；

第一、所有人都是为一把手服务；

一、地位、面子、受人爱戴或尊敬；

二、解决了生存和安全的问题，追求尊重和个人价值实现；

三、决策层往往是目标导向，执行层往往是过程导向；

第二、不会轻易地表态；

一、政治意识强，对每家都客气，不轻易表态；

二、以大局为重，有时不得不牺牲局部的利益；

三、对信息需求量，远大于下属信息的供给量；

1、部门问题都是关起门商量，家丑不外扬；

2、某些中层反馈的信息都是经过多次优化；

3、利用大家意见，去向公司要钱；

第三、关注供应商忠诚度；

一、供应商始终把我们视作最重要的客户；

二、高层领导、关键人物重视本公司要求；

三、以我们需要作为自己持续改进的方向；

第二节、决策者考虑问题的维度；

第一、组织长期目标；

第二、资金投入回报；

第三、未来潜在风险；

第四、相关利益人员；

第五、外部环境变化；

第六、创新和竞争力；

第七、可行性和可执行性；

第三节、决策层有哪些决策困难？

一、缺乏关键信息；

二、信息严重过载；

三、超出决策能力；

四、不确定性影响；

五、资源条件限制；

六、长期和短期平衡；

第四章、预判决策层领导风格；

第一节、告之型领导风格；

第一、强调个人权威；

一、指挥者位置，态度强势，精力旺盛、重视工作胜过重视人；

二、高标准、严要求、讲原则，不轻易妥协，很少赞扬；

三、喜欢下属都围绕在他身边，喜欢被人抬着、爱戴的、挂念；

第二、应对方式；

一、尊重并认可他们的实力；

二、清晰与直接地表达观点；

三、不纠结态度情感上共鸣；

四、尊重他们的意见；

第二节、推销型领导领导风格；

第一、强调彼此平等；

第二、交往方式；

一、强调价值利益；

二、强调竞争优势；

三、不要畏惧挑战；

第三节、参与型领导风格；

第一、强调相互参与；

一、倾向于向别人征询意见；

二、通过人际关系达到目的；

1、不要盲目认为自己就是他最看好的一家；

2、让每个人都认为自己是他最看好的一位；

3、关心与付出不是无偿的；

三、切记不要抠讲话的字眼；

第二、交往方式；

一、提供支持和建议；

二、强调团队合作；

三、弹性和适应性；

第四节、授权型领导风格；

第一、强调独立解决；

一、强调愿景、方向、目标，奉行“无为而治”；

二、看起来什么都不管，可能对一切心中有数；

三、不会直截了当表达意图，为双方留有余地；

第二、交往方式；

一、知道他们的优先事项；

二、尊重他们的时间；

三、提供具体的建议和行动计划；

四、展示自信和专业素养；

五、提供备选方案；

角色二、采购部门

第一章、采购部门职务特点与困扰；

第一节、协调内部与外部统一的口径；

第一、采购部门对外是甲方，对内是乙方；

第二、通常没有决定选择哪一家的权力；

第三、相同时期对所有供应商态度相近；

第四、他有权力决定你能否进入下一步；

第二节、同时受到组织外部与内部压力；

第一、总经理对采购的要求；

一、要求供应商给企业最少2倍的回报；

二、经常代替采购谈判、代替采购决策、代替采购开发和评价供应商；

第二、财务部对采购的要求；

第三、质量部对采购的要求；

第四、采购部对采购的要求；

第五、设计部对采购的要求；

第六、物流部对采购的要求；

第七、法务部对采购的要求；

第三节、严格按各部门要求选择供应商；

第一、相关部门频繁更改采购需求；

第二、相关部门不提供准确的信息；

第三、相关部门不按时提交采购申请；

一、采购申请的批准的时间太长；

二、法务部合同审阅慢像老牛拉车；

三、使用部门催命似的要求催货；

第四、公司采购预算不合理的限制；

第五、需求部门频繁发生紧急情况；

第六、相关部门不尊重采购人员专业知识和经验；

第七、相关部门经常不跟采购部门沟通和协商；

第八、相关部门负责人，不遵守公司保密协议；

第二章、采购部门关注的指标；

第一节、采购部门考核指标；

第一、采购成本指标；

第二、采购效率指标；

第三、交付准时指标；

第四、紧急处理的及时率指标；

第五、品质合格指标；

第六、风险管理指标；

第七、库存管理指标；

第二节、确定每次采购的目标；

第三章、跟采购部门沟通的要点；

第一节、非常看重销售人员的能力、经历、威信、权限；

第一、经常性试探销售人员的专业程度；

一、表面上是跟公司合作，实际上大部份时间跟销售人员合作；

二、向销售人员征询、验证、解惑、听取建议；

第二、看重供应商处理模糊需求的能力；

1、采购在很多时候接到的是模糊需求、使用要求；

2、观察销售人员推荐产品的适用程度、推荐理由、推荐速度；

第三、提供的情报经常性不准确性；

一、真假情报、独家情报、变动情报；

二、完全诚实的人，是做不了采购的；

第二节、采购部门困难分析；

一、谈不了的情况；

二、谈不动的情况；

三、不愿谈的情况；

第三节、常见的认知错误；

第一、规模与是否优秀无关；

第二、价格并非唯一因素；

第三、品质并非越高越好；

角色三：技术部门

第一章、技术部门职务特点；

第一、创新意识较强

第二、逻辑思维严谨

一、善于分析问题、以及梳理逻辑；

二、任何夸大的言词都会让自己不爽；

第三、自主学习能力

一、搞技术的人具备很强的自主学习的能力；

二、不关心品牌与成功案例，关心技术指标；

第四、坚持追求完美

一、追求技术上的完美，不断尝试提高产品质量和性能；

二、不承担经营风险、成本投入、不担责任的人选择大量非理性动作；

第五、有批判性思维

一、习惯进行批判性思考和评估，并提出改进意见；

二、日常的工作以预防、改进为主，解决防错问题；

第六、思考长远影响

第二章、技术部门非常反感的行为；

第一、对方不是太重视安全性；

第二、不尊重对方知识和经验；

一、非常看重别人对自己技术能力的评价；

1、得罪技术人员的是很难挽回的；

2、专业背景的不同容易造成曲解；

二、不尊重他们知识和经验，感到不愉快。

第三、对方对工作拖延和敷衍；

第四、不尊重他们的工作时间；

第五、不愿接受反馈以及批评；

第三章、技术部门关注指标；

第一、项目质量的指标

第二、技术的转化效率

第三、技术市场竞争力

第四、专利申请的数量

角色四：使用部门

第一章、使用部门职务特点；

第一节、决定能否长期合作与客户满意；

一、80%的问题都是通过使用环节暴露出来；

二、使用环节暴露问题，认为自己是受害者；

三、可能会出现甩锅与推责，掩盖真实数据；

1、工艺不行找负责产品技术的人搞定

2、设备出了问题有专门的人员修理

3、设计出了问题由研发人员解决

4、招不到员工有人力资源部门专门负责

5、质量管理部门进行抽检和监督

第二节、使用部门往往以内部客户自居；

第二章、使用部门需求分析；

第一、不改变使用习惯；

一、减轻压力、职位晋升、获得奖励、职务稳定；

二、不增加相关配套条件、无需重要学习；

第二、关注焦点分析；

第三章、使用部门非常反感的行为；

第一、无法按时交付产品；

第二、产品的质量不合格；

第三、频繁改变规格或技术要求；

第四、缺乏灵活性和响应能力；

第五、不提供售后支持；