通用管理：《高效激励技巧与员工动力管理》-6小时

激活团队

高效激励技巧与员工动力管理



资深导师：王越







适合人员：

1. 团队领导：增强团队动力。



2. 部门经理：激发员工潜能。



3. 项目主管：提升团队效率。



4. 人力资源：优化激励策略。



5. 基层管理：凝聚团队人心。



6. 企业高管：打造高效团队。



课程背景：

在当今这个快速变化的商业时代，市场竞争日益激烈，企业需要快速适应环境变化，

抓住每一个发展机遇，企业的成功与否往往取决于团队的凝聚力和创新能力，一个缺乏

动力的团队，不仅无法应对当前的挑战，更难以把握未来的机遇。然而，如何激发团队

成员的积极性，让他们在面对挑战时能够持续发挥潜力，已成为企业管理者必须面对的

紧迫问题。这门课程正是为了应对这一挑战而设计，它不仅是一个培训机会，更是一次

企业转型升级的契机。





这门课程的重要性在于，它能够帮助管理层深入理解激励的核心原理，掌握一系列经

过实践检验的激励策略和工具。通过学习，管理者将能够更有效地识别团队成员的内在

需求，运用合适的激励手段，激发他们的积极性和创造力。



我们诚挚地邀请您和您的管理团队参加这门课程。让我们一起探索激励的艺术，为您

的企业注入新的活力，开启一段新的增长旅程。这不仅是对管理层能力的提升，更是对

企业未来的投资。立即行动，把握现在，共创辉煌。



培训收益：

1. 让员工干劲十足，把他们的潜力给挖出来！

2. 员工不跳槽了，团队更稳定。

3. 激励到点子上，员工满意度直线上升。

4. 根据每个人的不同，定制激励方案，让员工对公司更忠诚。

5. 公平的激励机制，让内部竞争更健康。

6. 目标明确，业绩自然水涨船高。

7. 激发员工的主动性，让他们更有主见地工作。

8. 培养团队面对困难的韧性，一起渡过难关。

9. 资源用在刀刃上，成本更低，效益更高。



课程大纲：

• 第一章、为什么激励？

o 第一节、不是所有人都自带动力；

▪ 第一、做任何事，背后的本质动力来自利益；

• 1、掏心掏肺给员工讲很多大道理，从why到how

都说得明明白白，不是每个人都听进去。

• 2、要想让人操心，必须跟他有利益关系；

▪ 第二、以众人之私，成就众人之公；

• 1、不能追求干的好是应该的，干不好就被批评；

• 2、不相信人性是善良的，相信利益可以把人性变的善良；

• 3、不能干活时拿兄弟当兄弟，分配时，拿兄弟当外人；

▪ 第三、心中有佛，手中也要有刀；

• 1、能给他带来好处，又能帯来痛苦的人，才会让人服从；

• 2、有利益的才会干，有害就躲；

o 第二节、从自燃到助燃；

▪ 第一、从个人努力转变为帮助他人实现目标；

• 1、员工的工作激情，是企业前进的根本推动力；

• 2、员工在日常工作中，所发挥潜力只有他本人的30-40%

• 3、领导的作用是激励别人解决难题；

▪ 第二、从个人英雄转换为团队领袖；

• 1、以前只需要管好自己，现在变成了要管理好一个团队；

•

2、同样的人和资源，交给不同的管理者管理，结果却相差甚远；





▪ 第三、单兵作战到团队作战；

• 1、自己很厉害，下属起不来，自己累得要死，下属没事干；

• 2、从强迫员工完成工作任务，转变到如何挖掘团队活力；

o 第三节、志同道合是阶段性的；

▪ 一、人的需要并不是一成不变的；

▪ 二、相同人在不同的时间需要不相同；

▪ 三、不同人在同一时期需要也会不同；

▪ 四、组织不同阶段对人要求的贡献不同；

• 第二章、激励的时机；

o 第一、初入职阶段

▪ 一、入职时状态；

• 1、恐惧拒绝

• 2、依赖心理

• 3、急于求成

• 4、缺乏自信

▪ 二、好的状态；

▪ 三、面对初入职阶段人员的激励；

• 1、工作的荣誉感；

• 2、工作的成就感：

• 3、工作的顺畅感；

o 第二、学习适应阶段

▪ 一、学习适应阶段的状态

• 1、适应性差异

• 2、情绪波动

• 3、挫折和困难

• 4、自我怀疑和不自信

• 5、犹豫和担忧

• 6、逃避和回避

• 7、不稳定和情绪化

▪ 二、面对学习适应阶段人员的激励；

o 第三、士气低落阶段

▪ 一、士气低落阶段的状态

• 1、消极态度

• 2、缺乏动力

• 3、沟通障碍

• 4、抵触变革

• 5、抱怨增多

• 6、轻易放弃

▪ 二、面对士气低落阶段人员的激励；

o 第四、振作阶段

▪ 一、振作阶段的状态

▪ 二、面对振作阶段的激励；

o 第五、提升阶段

▪ 一、正面行为

▪ 二、负面行为

• 1、过于急躁

• 2、缺乏诚信

• 3、过分依赖

• 4、短视行为

▪ 三、面对提升阶段人员的激励

o 第六、稳定阶段

▪ 一、好的一面

▪ 二、差的一面

▪ 三、稳定阶段的激励措施

• 1、工作挑战

• 2、参与决策

• 3、创新提案奖励

• 4、优化工作环境

• 5、长期的物质激励

• 6、设定新目标

o 第七、瓶颈阶段

▪ 一、瓶颈阶段的特点

• 1、工作倦怠

• 2、成长停滞

• 3、竞争压力增大

• 4、创新能力受限

• 5、考虑职业转变

• 6、学习意愿下降

▪ 二、瓶颈阶段人员的激励措施

o 第八、离职或转岗阶段

▪ 一、离职或转岗阶段

• 1、工作热情下降

• 2、缺乏参与感

• 3、经常请假

• 4、减少与同事互动

• 5、减少个人物品

• 6、情绪波动

▪ 二、离职阶段的措施

• 第三章、激励的方式；

o 第一节、不要一刀切的激励方式；

▪ 第一、激励的错位

• 一、目标错位

o 1、上级关注整体的绩效和结果；

o 2、下级关注个人的发展和成长；

o 3、在屁股决定脑袋这个最大的道理面前

• 二、奖励错位

o 1、上级给下属上级想给的；

o 2、下属希望上级给自己想要的；

o 3、不能只依赖物质奖励，而忽视其他形式的激励

• 三、反馈错位

o 1、上级更注重现实的结果；

o 2、下级希望得到具体的指导和建议；

• 四、期望错位

o 1、上级期望激励能够立即产生效果；

o 2、下级需要更长的时间来实现目标；

o

3、导致激励措施过于急躁、不够持续，无法真正发挥作用

。

▪ 第二、激励范围

• 一、考核指标过少，导致急功近利；

• 二、考核指标过多，导致无所适从；

o 第二节、清晰激励的方式；

▪ 第一、认可奖励

• 一、口头表扬

• 二、书面表扬

• 三、发布赞扬

• 四、故事分享

▪ 第二、精神激励

• 一、证书、荣誉称号、奖杯、奖牌、特殊职位、头衔等；

•

二、长期依赖物质上的奖励，一旦发展速度放缓，无法兑现；

•

三、单纯依赖物质刺激，无法培养在关键时刻共渡难关的人；

▪ 第三、内在激励

• 一、分配挑战性的工作

• 二、给予工作自主性

• 三、任务的多样化

• 四、开展工作轮换

• 五、职业发展机会

▪ 第四、经济激励

•

一、如工资、奖金、提成、股票期权、分红、福利、礼品、奖品

等。

•

二、短暂的感情，靠嘘寒问暖维持，长久的感情，靠利益交换维

持；

• 三、老员工更在乎眼前所得，他们出过力、流过汗；

▪ 第五、晋升激励

• 一、职业晋升路径

• 二、跨部门发展路径

• 三、专业发展路径

• 四、内部创业路径

• 第四章、激励的程度；

o 第一节、为什么关注激励程度；

▪ 第一、激励不要过量；

• 一、过度依赖

• 二、恶意竞争

• 三、急功近利

• 四、失去激励效果

• 五、激发表现文化

• 六、会适得其反；

▪ 第二、厚赏惜赏；

• 一、物以稀为貴；

o 1、数最越少的东西，越要去抢它；

o 2、失去的东西，往往是最珍惜的；

o

3、奖励额度不足，辛苦无回报，导致奖励无效或不足；

• 二、赏罚得当，大功大赏，小功小赏，无功不赏；

▪ 第三、行业差异

• 一、设置门槛值

o 1、一开始就要想好，否则，拨乱反正，是很难的；

o

2、考虑稳定性，地区差异，外部市场，本行业、竞争对的

薪酬水平；

o 3、太低没有激励作用，太高达不到，没效果；

• 二、设置封顶值

o 第二节、根据功劳的分类；

▪ 第一、按照规模分类

• 一、个人功劳

• 二、团队功劳

▪ 第二、按照时间分类

• 一、短期的功劳

• 二、中期的功劳

• 三、长期的功劳

▪ 第三、根据层级分类

• 一、主要的功劳

• 二、次要的功劳

• 三、辅助的功劳

▪ 第四、按照主动性和自发性

• 一、主动性功劳

• 二、被指导性功劳

▪ 第五、预期与超额

• 1、预期功劳

• 2、超额功劳

• 3、超出职责的

• 4、职责范围内

• 5、相对优秀

• 6、绝对优秀

o 第三节、做好平衡；

▪ 第一、立功与过错要平衡；

• 一、长远功劳建立在现实之过的基础上；

• 二、不能只奖励立功，一味地处罚过错；

o 1、导致员工不敢犯错，不敢多做；

o 2、不能只看到过错而完全否定其所取得的功绩；

o 3、用人不是明码标价式的交易过程；

• 三、不能只看到成功，而忽略其错误；

o 1、不诚实、懒惰、不负责任等；

o 2、既要分享经验，又要自我反思；

▪ 第二、业绩与品德要平衡；

• 一、不能为了业绩不择手段，急功近利、杀鸡取卵；

• 二、员工只考虑自己，跟利益无关的事无人做；

▪ 第三、永远保持灵活性；

• 一、为什么要保护灵活性？

o 1、组织的目标

o 2、市场的环境

o 3、市场的支持

• 二、永远试行；

• 第五章、负面的激励；

o 第一节、为什么要开展负面激励；

▪ 第一、不能只奖励立功，而不处罚过错；

• 1、对有功者不敢赏，怕引起攀比；

• 2、对有过者不敢罚，怕被人记恨；

• 3、希望员工行为更加理性和谨慎；

▪ 第二、管住最难管的人，起到警示作用；

• 一、素质最差员工的危害；

o 1、决定团队内部氛围；

o 2、决定团队整体素质；

o 3、决定着质量的好坏；

• 二、不是每个人都可攻心；

o 1、组织越大，能接触到的人比例越少；

o 2、杀鸡儆猴，才能形成威慑力；

o

3、奖要心动，罚要心痛，靠情感强压、人为干涉，效率非

常低下；

▪ 第三、相信人的能力，但不能相信人性；

• 一、重感情的人，是好人，但不是好的领导者；

o 1、只要是个老好人，就无法杀伐决断；

o 2、被感情所束缚的领导，容易被下属所驾驭与欺负；

• 二、战场上，让士兵进攻越猛烈，死的人越少；

o 1、越是心软左右摇摆，死的人越多；

o 2、为了长远利益，必须牺牲一些人；

o 3、一定要做一个心善的坏人。

o 第二节、共赢共罚制度；

▪ 第一、完不成任务的个人；

• 第一、批评

• 第二、处罚

• 第三、降级

• 第四、降薪

• 第五、调地

• 第六、解雇

▪ 第二、完不成任务的团队；

o 第三节、明令禁止行为；

▪ 第一、红黄线制度

• 一、黄线

• 二、红线

▪ 第二、重大工作失误制度

• 一、失误

• 二、失职

• 三、渎职

▪ 第三、破坏氛围处罚制度

• 一、传播不良情绪、公司负面新闻

• 二、负能量的人不能走到领导岗位

▪ 第四、弄虚作假处罚制度