任正非管理哲学与华为管理之道

任正非管理哲学与华为管理之道

——基于华为的管理实践

主讲：尚峰

课程导言

30年，华为从一个名不见经传的民营企业，发展成为当今世界通信业的引领者。外媒评价：它的崛起，是外国跨国公司的灾难。华为惊人的成长速度，举世罕见。当然，没有被外媒称作“中国在世界最受尊敬的商业领袖”任正非， 就没有今天的华为。华为是如何走向成功的？背后遵循的规律和逻辑是什么？任正非的管理哲学核心思想是什么？华为的管理体系对于中国企业又有哪些深刻的借鉴价值？本课程以任正非的管理哲学及思想为核心，从华为的人才战略及人力资源管理、华为的战略思维与选择、华为的技术创新与变革、华为的干部培养与组织建设、华为企业文化的丰富实践等方面展开，带你深入探讨华为的管理之道及成功方法论。本课程通过理论深厚、实践丰富的尚峰顾问系统而思辨的解析，理论与实践的结合、深入浅出的讲解，共同探索企业管理成长之道。本课程是企业老板与高管不可多得的一堂管理经典必修课。

课程收益

深刻理解华为成功的商业逻辑与管理之道；

深刻理解任正非的管理哲学及卓越全球、融贯中西的经营之道；

深刻理解华为三十年不断构建管理体系的卓越之路与底层逻辑；

深刻理解并系统掌握华为的人才战略、人力资源管理的精髓及任正非的用人之道；

深刻理解并掌握华为的战略思维及以百年基业为宏图的商业模式的丰富实践与探索；

深刻理解并掌握华为创新与管理变革的理念核心及系统方法论；

深刻理解并掌握华为干部培养体系及队伍建设的核心路径、方法及领先全球的铁军军团；

深刻理解并有效借鉴华为核心文化的精髓及文化体系建设与实践的丰富经验；

基于问题：

华为三十年成长为通信行业的领先者，成功的逻辑和要素是什么？

想了解像华为一样三十年来，企业从小到大的成长逻辑，却不得系统之道；

任正非作为一位企业领袖，秉承怎样的管理哲学与思维？

华为的管理体系化的构建和实践遵循的路径和方法论是什么？

对企业创新和人才培养及管理缺少系统性思考和可借鉴的经验；

作为老板和高管想提升人力资源管理水平，但缺少系统思维、知识和经验；

企业内部管理者队伍松散、缺乏战斗力、想培养和提升作战管理水平无章可循；

企业战略如何选择？华为战略思维有哪些可借鉴之处？

如何向华为一样，战略目标总会坚定不移的实现，背后是什么因素在支撑？

企业正处于变革周期，想变革却无章法、无经验、无思路，管理体系如何关系?

华为三十年在研发上持续高投入，如何搭建向华为一样的技术和产品创新体系？

华为端到端的流程优化与管理闻名世界，企业如何在流程变革中与时俱进？

华为的文化独特而坚实。如何向华为一样构建奋斗着的文化体系而形成持续合力？

华为的狼性文化背后的思维与项目管理有哪些必然联系？

华为的激励体系与长期股权激励理念，历经丰富实践后，有哪些经验值得借鉴？

……….

课程对象、董事长、总经理、企业高层等

课程时间2天

课程形式

讲师讲解、案例分享、小组研讨与演练等

课程大纲

一 华为成功的管理概要

华为通过30年实践，华为什么都不会留下，恐怕只能剩下些管理。（任正非）

华为成功的三个关键要素:

1以商业本质为纲：企业家及战略选择

A 任正非的领导魅力：方向、激发、控制；

B 任正非的战略选择：持续为客户创造价值；

C 任正非的管理哲学：灰度的平衡与把握

2以客户为中心：管理体系化的构建

A文化是管理的源泉：以客户为中心的核心文化导向是一切管理体系的基础；

B 战略与执行是保障：方向大体正确，组织必须保持活力；

C流程是管理的基础：不让业务跑在流程外，把权力和责任放到流程中；

3 以奋斗者为本：人才战略下的人才管理

A 华为的人才战略：是企业的第一战略

B 价值化人力资源：构建人力价值链闭环管理；

C 人才与干部管理：形成干部成长—业务扩展—成就干部管理闭环；

二 任正非的管理哲学

一个领导人重要的素质是方向与节奏。而他的水平就是合适的灰度。（任正非）

（一）任正非的哲学思辨与人性论

1管理者要具备哲学思维

2管理的灰度是满足与回避人性的一种平衡

3企业家境界与自我人格修炼

案例：26年不接受记者采访的存在哲学

（二）任正非管理哲学的十大特征：

1 新老更替是企业发展的基本规律

2清晰的方向是从灰色中脱颖而出的

3生存与发展是老板关注的永恒主题

4静水深流是企业发展的最佳模式

5聚焦是企业获得成功的基本思维

6企业要保持开放和分享的姿态

7好的企业首先是一个自由王国

8企业存在瑕疵是最佳状态

9均衡是生产力的最有效形态

10越是泡沫时代，越要发展实体经济

三 华为的人力资源管理

华为核心的竞争力 不是人才，而是对人才的培养和管理。（任正非）

人才战略为什么是华为的第一战略？

1 企业存在的基本逻辑与价值

2老板的人才观与管理哲学

A“知本主义”的核心经营理念

B人才必须新陈代谢与良性循环C人才发展必须资本化运作并持续投入

3 人力资源是企业最重要战略性资源

案例：股权仅占1.6%的前无古人的激励体系

（二）华为人力资源管理的三十年变迁

1世界企业人力资源发展阶段与趋势

2华为人力资源纲要2.0解读

3 华为战略人力资源一体化构建的理念

华为人力资源管理的特色

1华为人力资源围绕价值创造、评价与分配管理循环展开

A 价值创造的辩证关系

B 价值评价的原则与方法

C 价值分配的导向与标准

2以任职资格为基石的员工能力体系建设

A任职资格与人才招聘

B任职资格与薪酬激励

C任职资格与绩效管理

D任职资格与干部选拔

E任职资格与培训体系

案例：民营企业任职资格体系构建案例

3 华为以责任结果导向的绩效评价体系建设

A 基于承接战略解码的绩效落地体系

B 华为的组织绩效与组织定位的关系

C 华为遵循的考评结合的绩效评价理念的实践

案例：华为绩效评价案例

4华为以奋斗者为本的激励薪酬体系顶层设计

A向奋斗者、高绩效者倾斜

B 长期与短期激励有机结合

C 华为的内部股权激励特色

案例：华为股权发展历程和实践

5华为的干部管理

形成“选用留育流管”的闭环干部管理业务体系

A华为干部的核心四抓：

抓文化传承

抓业绩增长

抓流程建设

抓团队建设

B干部选拔三个标准:

品德与作风是干部的资格底线

绩效是必要条件和分水岭

领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为

C干部盘点和梯队建设是干部管理的龙头

“四点一线” 推动“人才倍出”

干部发展与激励、流动的有机结合

华为干部管理的经验特征：

A干部要从一线中选拔

B管理者要拒绝独裁主义

C高级管理者要淡化个人成就感

D干部必须进行岗位轮换

E 快速提拔与晋升是华为特色

F干部实行末尾淘汰

四 华为的战略管理

一个企业最重要的战略就是活下去。（任正非）

（一）华为战略制定的几个核心思辨思想：

底线思维：活下去是战略的底线思维

竞优思维: 敢于与全球一流对手争霸竞争型战略

聚焦思维：不在非战略机会点上消耗竞争力量

系统思维：构建基于核心技术优势的自我竞争的生态圈

客户思维：低作堰 深掏滩 努力通过技术为客户创造价值

（二）华为战略生成与解码方法论

1华为BLM业务领先模型的应用

2 华为BEM业务战略执行力模型的应用

3 BSC平衡积分卡在华为战略中的应用

案例：公司每年战略与经营目标如何有效解码并执行

（三）从战略管理到绩效管理

1非财务指标的达成是华为绩效的特色

2组织定位与组织绩效的关系

3 以“考评结合”为核心的评价体系

4 绩效考核末尾淘汰在华为成功的应用

五 华为的流程与变革管理

华为的三十年从管理本质上，是变革与流程管理的三十年。

（一）华为的管理变革

1 华为变革管理的核心：

A 以为客户创造价值为中心的业务模式

B 变革管理的核心就是流程优化管理

C 基于价值链的流程管理体系构建

2 华为变革推行的方法论：先僵化 后优化 再固化

案例：IPD的变革的风波

（二）华为的端到端的流程建设

1 华为的战略驱动的流程变革

2 流程管理构成了华为管理体系的基础

3 企业组织绩效的前提是要先讲流程绩效

4 管理的本质是要处理好例行和例外的关系

5 华为的核心业务流程与支撑流程分类

案例：华为IPD研发集成产品开发流程的分享

(三) 华为流程化组织的变革

1 流程化组织与传统组织的区别

2 依据业务建流程，依据流程建组织

3 流程组织的关键：去中间化与去中心化

4 把权力、责任和资源放到流程中去

六 华为的组织管理与激活

把作战能力要建在连队上。（任正非）

（一）组织能力的理解

1杨三角的组织能力理论

2组织的刚性与弹性的关系

3 组织能力建设的源头是组织活力

4 组织活力的源头是干部管理

5 干部管理的关键是激励必须导向冲锋与胜利

（二）华为干部管理的激励

1 坚持结果责任导向：

A 干部必须要担责

B 干部必须要胜利

C 干部必须要有使命

2 对干部的基本要求

1坚持公司核心文化和价值观

2不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协与灰度

3用人五湖四海，不拉帮结派

4作风要实事求是，不捂盖子

5个人利益服从组织利益

七 华为的文化建设与管理

一切资源都会枯竭的，唯有文化才会生生不息。（任正非）

（一）华为核心文化解读：

1以客户为中心

A 到底为谁负责？股东、员工与客户？

B 为客户创造价值是华为存在的唯一理由

2以奋斗着为本

A 华为奋斗者的定义

B人力资源一切政策均围绕奋斗者展开

C 将公司剩余价值真正与奋斗着一起分享

3长期坚持艰苦奋斗

A 为什么要坚持长期艰苦奋斗

B艰苦奋斗来自人力资源纲要2.0的挑战

4批评与自我批评

A没有自我批评，很难听取客户建议，陷入以自我为中心

B没有自我批评，面对生存危机时，找不到前进的方向；

C没有自我批评，就容易自我膨胀，很难有内敛务实的作风

D没有自我批评，管理者很难讲真话，会影响科学的管理决策

E没有自我批评，管理陷入经验主义，建立优质的管理体系

F没有自我批评，就会故步自封，容易本位主义，很难具有国际视野

G华为不倒，批评不止

（二）狼性文化与项目管理

1狼的三大特质:团队作战、敏锐的嗅觉、持久的耐力

A胜则举杯相庆，败则拼死相救

B最充分的挖掘客户的潜在需求，具有商业灵敏的嗅觉

C项目管理的思维才是敢于并持久作战的狼性思维本质

2华为基本法与文化的制度化

A 文化需要制度化 体系化

B 华为基本法 中国企业第一部文化大法

C 华为基本法 给华为人行为和思维上的指引

案例：华为项目型组织的牵引项目化成功运作

导师介绍 尚峰顾问资深组织发展、人力资源管理及人才管理咨询专家

现任多家企业及咨询机构首席顾问

云南白药、海信、道恩等多家企业大学特聘外部专家级顾问

曾任首届“中国好讲师”职业培训师大赛，专家评委导师，决赛总顾问

曾任华为海外巡讲讲师、内部培训师指导顾问

企业沉静学习理论创始人和倡导者

法国布雷斯特商学院特聘客座教授

北大等EMBA总裁班特聘专家顾问

尚峰顾问在华为期间，主导并参考与诸多组织发展与人力管理体系搭建与组织变革项目，并提供内部咨询，多次深入海内外一线，实践并总结出大量华为的管理实践经验与案例，具有国际一流的咨询专业水准和实战咨询与授课经验。几年来，在尚峰老师为首席顾问的带领下，专业管理咨询顾问团队持续为华为、惠普、海信、中兴、云南白药、方太、中移动、南车、各银行、世界500强等及中小民营企业提供专业咨询培训及外脑服务。

咨询领域与方向：

企业人力资源整体转型与组织变革、企业内部管理与组织变革、企业大学及培训体系搭建、绩效管理体系，任职资格管理体系、组织与业务流程设计与优化、薪酬体系变革、干部管理与人才梯队、人才盘点与发展、企业课程开发与经验萃取、内训师培养项目等；

公开课、商学总裁班、内训授课方向：(可依据客户需求，进行课程定制开发)

1 向华为学习实践方向：

（1）《华为的人才战略与人才发展》

（2）《任正非管理哲学与华为管理之道》

（3）《基于华为实践的价值化人力资源管理》

（4）《基于华为实践的从战略制定到战略绩效落地》

（5）《基于华为实践的战略性绩效管理与薪酬激励》

（6）《基于华为实践的干部管理与梯队建设》

（7）《基于华为实践的任职资格管理体系构建》

（8）《基于华为实践的组织能力建设与变革》

（9）《基于华为实践的文化体系建设与解读》

（10）《基于华为实践的流程化组织设计与业务流程优化》等

2 人力资源管理专业方向：

（1）《战略人力资源管理》

（2）《非人力资源专业的中高层人力资源管理》

（3）《基于实践的人力资源整体变革与转型》

（4）《基于战略的绩效管理与落地实操》

（5）《企业大学建设与搭建实践》

（6）《基于任职资格的培训体系搭建》

（7）《任职资格管理与标准输出工作坊》

（8）《干部管理与梯队建设实操》

（9）《流程化组织设计与业务流程优化》

（10）《薪酬体系设计与优化》

（11）《人力资源之六定》等

部分咨询与培训项目客户：

华为、中兴、云南白药、腾讯、中国南车、华大基因、富士康、海信、中国惠普、中国移动、中国电信、方太、味千拉面、恒洁卫浴、民生金融 、云南机场、山东航空、中建集团、建设银行、中国银行、横店东磁、深瑞集团、康佳集团、美的电器、中国工信部研究院、唯品会、中联中科、同洲电子、济南浪潮、南瑞集团、朵唯手机、欧普照明、以岭药业、武汉烽火、、香港周大福、广州芬尼、鄂尔多斯、报喜鸟、广州丰田、广州本田、福田汽车、中国一汽、江铃汽车、信义玻璃、中联重科、青岛橡胶、三一重工、京山轻机、陕西广电、深圳水务、济民可信药业、武汉虹信、乔夫服饰、德康集团、中原地产、索菲亚家私、深圳特发信息、完达山奶业、广州高铁集团、东莞高铁集团、温州高铁集团、烟台杰瑞、蒙泰集团、海利集团、洲明科技、静博士美业、Q房网、至诚化工、芳源集团、中国银行、建设银行、交通银行、农业银行、工商银行、平安银行、中信银行、民生银行、兴业银行、深发展银行、华润银行、农村信用社银行、新疆农信社、中国人寿、生命人寿、中国平安、民生金融租赁、中国银联、长城证券、烟台道恩、奥比亚集团、石家庄生殖医院、东莞妇幼医院、哈尔滨铁路局等。